Na presente edição abordamos o Empreendedorismo, e contamos com artigos de profissionais verdadeiramente empreendedores que partilham as suas experiências, visões e conhecimento acerca do tema.

Editorial

O Empreendedorismo em Portugal está bem e recomenda-se!

Portugal tem um historial de empreendedorismo. A nossa dimensão e geografia – e a necessidade – levaram-nos desde cedo a pensar, inovar, e a olhar para lá das nossas fronteiras. Esse potencial esteve, durante algum tempo, adormecido; mas atualmente uma convergência de fatores leva a um renascimento do espírito empreendedor em Portugal.

Lá fora Portugal é visto, cada vez mais, como um bom país para empreender. Os fatores e vantagens apontados são vários e sobejamente conhecidos: A qualidade de vida (custo de vida baixo, clima ameno, geografia variada, serviço nacional de saúde, criminalidade baixa), o talento, a relativa estabilidade política, o nível de digitalização e conectividade do país e, agora, um invejável número da população vacinada contra a COVID-19, que potencialmente reduz os riscos sanitários e de instabilidade no país.

Atualmente, e apesar dos enormes desafios da pandemia, o número de PMEs cresceu 2,8% em 2020, segundo o INE, e nunca houve tantos apoios como incubadoras, programas de aceleração e mentoria. Também a estratégia dos últimos governos e da Europa têm sido decisivas para promover o empreendedorismo. O Websummit realizou-se pelo sexto ano consecutivo em Lisboa. Tendo contado com 42 751 participantes de 128 países, sendo uma iniciativa que tem um papel importante no networking do ecossistema local com o global. A recém criada Europe Startup Nations Alliance terá sede em Lisboa, junto ao Pavilhão de Portugal, no Parque das Nações e a União Europeia lançou o Startup Nations Standard – Uma iniciativa para promover, nos 27 estados membros, ambientes mais propícios ao crescimento para PMEs e Startups.

É, pois, uma boa altura para falarmos de empreendedorismo; do potencial que o país encerra e que o empreendedorismo pode e deve aproveitar, tornando o tecido empresarial mais dinâmico, moderno e próspero.

Pedro Tavares
Editor

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Vivemos hoje uma Revolução. O controlo da eletrónica permitiu-nos transformar a matemática dos zeros e dos uns, em sistemas que chamamos digitais, transformando o mundo, tal como o domínio da mecânica e da energia permitiu a Revolução Industrial.

É evidente a semelhança entre estas revoluções. Mas se observarmos em detalhe o advento do “poder da máquina”, constatamos que nem todos os negócios beneficiaram da mesma forma. Houve até alguns para os quais “a máquina” esmagou a sua subsistência. Foram os que reinventaram os seus negócios que floresceram.

Os que perceberam atempadamente que as máquinas estavam a acelerar o tempo e a economia, compraram aquelas que lhes permitiam abreviar o seu processo. Outros re-imaginaram o seu negócio. Trocaram a produção em paralelo por produção em série, especializando funções, instruindo e confiando a cada operário uma parte do novo processo, criando linhas de montagem e desmultiplicando a sua produção. Foram estes que tiveram mais sucesso. A industrialização foi uma alteração de paradigma, usando máquinas, mas sobretudo através de uma reengenharia de processos.

No uso abusivo da expressão Transformação Digital para descrever esta “nossa” revolução, confundem-se os computadores, os sites, os dispositivos móveis, as apps, as redes sociais, a Cloud, a impressão 3D, o Big Data, o Blockchain com a revolução do digital. Na verdade, são “apenas” ferramentas que, tal como a maquinaria de outrora, suportarão um novo paradigma.

E que paradigma é esse? É aquele que possa responder à nova forma de consumo, popularizada pelas soluções digitais, desmaterializadas, personalizadas, com feedback e gratificação instantânea, e de acesso imediato, que caracterizam as preferências dos nossos clientes e colaboradores. Acrescentaria geo-independentes, efeito secundário e benéfico da pandemia que nos assola. Sendo uma preocupação dos gestores endereçar estes desafios, o COVID-19 veio acentuar a necessidade e acelerar respostas que permitissem transformar os quartos ou salas de jantar em gabinetes das empresas ou salas de aulas que, até aqui, eram âncoras essenciais dos nossos serviços. Agora há que continuar a desbravar este terreno.

Que novos produtos e serviços podemos disponibilizar através do redesenho dos nossos processos, que possam corresponder às exigências da nova sociedade? E que modelos de colaboração podemos desenvolver agora que o espaço físico se vai desvanecendo? Como podemos, e com que regularidade, colocar numa mesma sala (virtual) os nossos melhores recursos para trabalhar nestes temas? Como seduzir as pessoas que envolvem os nossos negócios a fornecerem informação sobre as suas preferências e feedback sobre as experiências que lhe proporcionamos? Não me refiro a questionários anuais! Falo do feedback imediato que, por exemplo os jogos proporcionam: ações desejadas são valorizadas e as restantes penalizam o jogador. O propósito deste feedback é realimentar a experiência. Um mau feedback é uma oportunidade de melhoria e, ao melhorar a experiência, valoriza-se o produto.

No fim desta discussão, a tecnologia terá evidentemente respostas. Mas se a conversa começar pela compra de novos computadores, a adoção de um produto em cloud, a criação de uma App, sem um novo plano mais abrangente, estaremos a cometer o mesmo erro dos negócios falidos da Revolução Industrial.

Ouvi há tempos alguém dizer: “Apesar de não sermos um banco, os bancos são nossos concorrentes, disponibilizando serviços de forma digital. O homebanking alterou a perspetiva dos nossos clientes, que agora já não querem consumir o nosso serviço como sempre fizeram.” Lamento não me recordar quem o disse, mas está na hora de percebermos que a concorrência deixou de ser apenas aqueles que produzem os mesmos produtos/serviços que nós, mas também os que já começaram a imaginar novas experiências envolventes e gratificantes para os nossos clientes e colaboradores.

A Transformação Digital é isto: adaptar os nossos processos, os nossos produtos/serviços, mas sobretudo, adaptar o nosso mindset.

Luís Garcia
Head of Digital Transformation, Rumos Diretor Executivo, Escola Digital

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Pense nos momentos mais importantes, na sua vida: coma sua família, no seu trabalho, ao concretizar um sonho – cada um desses momentos depende da qualidade da sua atenção. De facto, a vida é uma sucessão de momentos e,consequentemente, a qualidade de atenção que traz a esses momentos determina a sua qualidade de vida e os resultados que consegue alcançar.

No entanto, estudos recentes indicam que as pessoas estão cada vez mais desatentas, e não são só as crianças. Há múltiplas condições que contribuem para esta tendência: o impacto da tecnologia nas nossas vidas, a todos os níveis,profissional e pessoal; a velocidade estonteante a que as coisas estão a mudar; a avalanche de informação que, tão frequentemente, nos inunda, tanto no trabalho, como em casa – são apenas alguns dos fatores incontornáveis do nosso dia-a- dia. Na atual cultura de trabalho, estes desafios levam a que, até os profissionais mais dedicados e capacitados, fiquem muito aquém do seu potencial. Sentimentos de frustração, stress, assoberbamento e até mesmo exaustão começam a ser a norma e isto está a ter um impacto tremendo na produtividade de muitas empresas.

A produtividade é uma questão fulcral que, até agora, tem sido abordada a partir do exterior. Mudaram-se os layouts dos escritórios, afinaram-se procedimentos, a gestão de tempo e muitas outras abordagens, sem dúvida muito úteis. Só que, tudo indica, que chegámos ao fim dessa linha, o problema não pode ser resolvido apenas a partir do exterior. É preciso olhar para o próprio ser humano.

Dadas as características da vida profissional atual, na qual a informação é a principal ocupação, a capacidade de gerir a atenção é o fator mais importante e determinante para o sucesso do indivíduo e, consequentemente, das empresas. Informação ocupa a atenção do recipiente, logo, quanto mais informação, maior escassez de atenção. Numa economia baseada na informação, como é atual, o recurso escasso que precisamos aprender a gerir é a atenção. As solicitações são inúmeras, mas o ser humano que as processa é um só. A produtividade na economia de informação não depende só do poder da tecnologia, depende, principalmente, da qualidade do ser humano que atende a toda essa informação.

Mindfulness visa, exatamente, otimizar as capacidades mentais do indivíduo através do treino da atenção. E a atenção treina-se (tal como a desatenção). Hoje em dia, sabemos que o cérebro tem uma plasticidade incrível durante toda a vida e que, treinando-o, podemos otimizar as capacidades da mente. Dada a ligação entre o corpo e mente, a ciência aponta que os benefícios deste treino se estendem a ambos.

Uma mente atenta, é uma mente mais capaz, mais calma, mais feliz. E isso por sua vez contribui para um sistema nervoso mais regulado, um sistema imunitário mais robusto, um organismo mais saudável.

O treino da atenção fomenta a tomada de consciência de aspetos fulcrais da nossa experiência cognitiva, emocional e relacional. É exatamente por atender-se à experiência com mais consciência que potencializamos as nossas capacidades.

Mindfulness não é uma teoria, é um treino e requer prática.
Para tal, há dois tipos de práticas:
Práticas formais , que são momentos específicos para o treino da mente através de exercícios de atenção.
Práticas informais , que visam levar o treino da atenção para momentos do dia-a-dia.

Estes dois tipos de prática, complementam-se e, tal como o nome diz, é mesmo preciso praticar. Caso contrário, seremos arrastados por hábitos e condicionamentos que levam à progressiva fragmentação das nossas capacidades.

A capacidade de dar resposta aos desafios da vida, não depende apenas das condições exteriores, depende, essencialmente, de termos ou não desenvolvido o potencial que temos. Desenvolver esse potencial é algo que só o próprio pode fazer por si e o treino da atenção é, nesse sentido, essencial.

Gonçalo Pereira
Fundador e Diretor do Centro Upaya / Formador de Mindfulness e Inteligência Emocional

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Se este foi o seu caso começo este artigo com uma má notícia para si: ser feliz não é, em si mesmo, um objetivo. Mais, segundo pesquisas na área, a Felicidade é um estado que pode ser muito frequente, embora não constante, e carece de um conjunto de gestos, emoções e rotinas diárias para se manter. Isto é, pode ser dividida em pequenos comportamentos que, no seu todo, contribuem para “a experiência de sentir alegria, contentamento, bem-estar generalizado, combinado com o sentimento de que a vida […] vale a pena ser vivida”, definição da Drª Sonja Lyubomirsky, autora do livro “Como ser feliz”, Professora de Psicologia na Universidade da Califórnia e uma das investigadoras mais respeitadas entre a comunidade científica no que se refere a esta temática. Ser mais feliz, muito frequentemente, envolve mudar o seu comportamento. Iniciativas que impliquem tornar-se mais sociável, levantar cedo para ir ao ginásio ou ter um diário da gratidão melhoram comprovadamente o bem estar generalizado individual… mas só se as fizer! Esta não é uma lista de “dicas para…” ainda que inclua algumas delas. Este é um artigo de porque é importante adotá-las e tornar-se mais feliz, no trabalho ou noutro contexto à sua escolha.

No lugar onde cresci, fui habituada a olhar para o trabalho como algo que tem de ser suportado sem satisfação. Era suposto ser duro e austero. Recordo-me que os meus pais estavam sempre sem tempo e nunca sentimos, no seio familiar, que a estabilidade financeira tinha sido alcançada para poder descontrair um pouco. E a cereja no topo do bolo era que ninguém parecia sentir-se devidamente reconhecido pelo seu esforço e sacrifício traduzido em horas de trabalho efetivo assim como de dedicação. Parece-me preocupante que a ideia de acordar e ir trabalhar seja tão tenebrosa tendo em conta o tempo das nossas vidas que dedicamos a fazê-lo. Creio ser ainda mais grave que uma percentagem elevadíssima da população ativa, roçando os oitenta por cento, dependendo da área de atividade, acredite que não há solução senão aguentar e persistir neste sofrimento.

No entanto, essa perspetiva não sobrevive ao escrutínio científico. Em boa verdade, estudos atuais da psicologia e da neurociência indicam que não só é possível ser feliz no trabalho como tem um impacto indubitavelmente positivo nas organizações: colaboradores mais felizes têm relações de melhor qualidade com os seus colegas e/ou elevados níveis de performance durante mais tempo. Infelizmente, ainda se cai no erro de acreditar que ser Feliz é um estado inato, eventualmente conotado com uma dose de loucura e, tantas vezes, de estabilidade e abundância financeira. A investigação diz-nos o contrário e que, afinal, a Felicidade está mesmo dentro de nós! Vivemos numa cultura em que, tendencialmente, o foco tende a estar dirigido ao erro e ao que está mal feito, em que o trabalho bem feito é o “motivo pelo qual foi contratado e, por isso, o motivo pelo qual é remunerado” e em que só o trabalho de excelência divina parece ser reconhecido. Valerá a pena fazer esse aparente esforço colossal e dedicar-se a contrariar a negatividade, sem que isso garanta reconhecimento ou bem estar imediatos?

As pesquisas indicam que um local de trabalho com maiores níveis de Felicidade tem características muito próprias.

1 – Níveis elevados de saúde e bem estar generalizado, maior eficiência e criatividade em contexto de resolução de problemas, mais margem para produtividade e inovação e uma evolução mais rápida na carreira;

2- Colaboradores comprometidos e motivados, que desejam contribuir para além das atividades e competências descritas na sua função e que encontram um propósito superior no seu labor diário;

3- Socialmente, pessoas que trabalham nestas empresas são vistas como mais confiáveis, merecedoras de respeito e atenção e como sendo líderes mais eficientes por demonstrarem maior apoio e interajuda em momentos difíceis;

4- Menor turnover e baixas médicas, menos acidentes de trabalho e erros cometidos, maior grau de eficiência e ainda clientes mais fidelizados e comprometidos devido à imagem externa que os seus colaboradores passam.

Parecem ser mais do que bons motivos para superar essa possível falta de motivação ou vontade. A visão global é extremamente positiva. Não restam dúvidas que são muitas as vantagens e benefícios. Trabalhar a Felicidade em contexto de trabalho é essencial e deve estar entre as prioridades das empresas.

Imagino que se esteja a perguntar como podemos tornar as nossas organizações mais felizes. Algumas das estratégias passam por uma alteração na gestão global e, em muitos casos, numa revolução cultural. Muitas empresas gritam por mudanças nas políticas de gestão de recursos humanos. Diria mesmo que empresas com défice acentuado de Felicidade entre os seus colaboradores carecem de alteração do seu propósito e visão com vista à sua própria sobrevivência. Falo, obviamente, de mudanças profundas e de raiz que começam com pequenos passos e que podem até nem ser o caso que melhor se aplica ao seu contexto. Contudo, para que haja uma mudança global de mentalidade é necessária uma alteração individual de comportamentos. Aqui estão algumas dicas que pode usar para o efeito:

1 – Arrumar e Organizar o local de Trabalho

Esta dica mostra-se essencial em contexto pandémico e de teletrabalho por auxiliar na capacidade de concentração e foco. Pesquisas defendem que “secretária organizada, mente organizada”;

2- Praticar Mindfulness

Ainda que seja uma palavra jogada fora com frequência, nos dias que correm, a sua prática está a implementar-se consistentemente por demonstrar resultados práticos e positivos em áreas como o aumento da criatividade e a redução de ansiedade;

3 – Praticar Exercício Físico

Tal como a dica anterior, a sua prática consistente, tem vindo a revelar-se fundamental para aumentar os níveis de energia e produtividade e diminuir o stress;

4- Procurar dar e receber feedback

Sendo um dos maiores preditores da Felicidade no trabalho, o feedback deverá ser sempre imediato, honesto e assertivo e incluir mensagens positivas e negativas. Uma das estratégias mais simples de se comprometer a fazê-lo é criar um instrumento próprio de registo e preparação de feedback;

5- Executar uma tarefa de cada vez

O multitasking é uma falácia dos tempos modernos. As interrupções na execução das tarefas prejudicam o fluxo de trabalho e concentração e, consequentemente, a eficiência;

6- Ajudar um colega

Estudos comprovam que a disponibilidade e espírito de entreajuda, assim como (a perspetiva de) receber um gesto de agradecimento, aumentam os níveis de Felicidade, fomentando o sentimento de gratidão;

7- Valorizar-se

Tomar nota de tarefas que faz com níveis de excelência, recompensar-se por atitudes positivas ou reconhecer o próprio valor sem qualquer expetativa promovem boas sensações;

8- Gerir bem a agenda

Uma gestão cuidada da agenda ajuda a flexibilizar horários, a dar atenção ao que é realmente importante como o descanso e o sono, reduzindo os níveis de cansaço e burnout.

Idealmente, deve implementar-se uma medida de cada vez e ir testando o que funciona, tanto a título individual como no seio das equipas. Pretende-se evitar a frustração que resulta do desejo de mudar tudo de repente e uma só vez. Sendo que somos todos diferentes, com personalidades e preferências distintas, nenhuma estratégia é uma fórmula infalível.

O contexto pandémico ajudou, em certa medida, a clarificar algumas prioridades no tecido empresarial e a sublinhar a importância dos seus recursos humanos. Vivendo a mudança de paradigma que estamos a viver (dando mais valor à família, aos afetos e à tranquilidade) prevejo que o tema continuará a crescer e a influenciar grandemente as decisões tomadas em contexto profissional. Porque, na sua essência, sendo as organizações constituídas por pessoas, não será do interesse geral aumentar os níveis de Felicidade das mesmas? Mais, não poderão estas boas práticas influenciar positivamente, não só as próprias organizações mas a sociedade em geral, mudando um pouco mais e para melhor o mundo em que vivemos? Poderão ser as organizações a origem da Felicidade em vez da causa da sua ausência? Eu atrever-me-ia a dizer que a resposta é sim.

Votos de um feliz ano de trabalho!

Catarina Pinõn Mendes
HR Consultant, Senior Trainer, Facilitator & Coach

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Desde aí foi um caminho árduo e muito solitário de alguns teóricos para a tornarem digna de ser olhada com rigor, e aceite pelos mais resistentes e céticos, até ao início deste século ver o interesse mundial na investigação sobre a felicidade explodir de formas inusitadas, talvez imprevistas, e manobrar dimensões tão diversas quanto a felicidade individual, a organizacional, a comunitária, a das nações.

Daí foi um passinho até interessar aos/às ávidos jornalistas, aos divulgadores da ciência, a quem está no quotidiano do trabalho com pessoas e a quem maneja com a mudança humana, e um ápice até entrar na linguagem das organizações, e depois nas suas práticas. Hoje, está instalada até nas políticas organizacionais.

Neste tempo de assombrosa e inquietante inovação que atravessamos, temos até funções específicas para conseguir fazer florescer (um termo muito caro aos investigadores destas áreas) a felicidade dos trabalhadores, como acontece com os Chief Happiness Officers (CHO). Sem descritores de função esclarecidos nem definidos, estes novos fazedores da felicidade aventuram-se em experiências coletivas que assegurem que os colaboradores estão suficientemente felizes para produzir mais, estarem comprometidos com a organização, serem mais colaborativos e dedicados, terem menos baixas médicas e menos turn-over, serem melhor avaliados pelos supervisores e chefias, produzirem bons efeitos sobre os clientes… tudo dados que a ciência confirma. Mas de que tipo de felicidade falamos? Que dimensões de felicidade estamos a promover, e como é que elas se liga com o bem-comum, com uma cidadania global, com um propósito maior?

Preocupados com a resposta a estas questões, vamos defendendo, com a mais viva determinação, que é fundamental assegurar que, nesses territórios e geografias humanas que são os espaços laborais:

1 – O que se faz em nome da felicidade deve ser enraizado na ciência.

Para tal, quem assume estas novas funções de CHO deve formar-se na ciência da felicidade, usufruindo de décadas de dados empíricos sobre o que funciona ou não, o que otimiza a felicidade ou a destrói, porque se deve escolher aquela prática organizacional e não outra;

2 – A felicidade apregoada no meio laboral deve ter um enfoque sistémico e ter em conta todas as práticas da organização.

Concretizar ações para que os colaboradores se sintam melhores e mais alegres, leves ou animados, sem avaliar e intervir na qualidade das lideranças, na justiça e equidade, interna e externa, na entrega das compensações, no cuidado em manter o contrato psicológico e um vínculo contratual estável, na coerência interna entre valores anunciados e praticados, na conciliação vida pessoal e profissional, na dignidade de trato com cada profissional, entre tantas outras dimensões do comportamento e cultura das organizações, só trará críticos e resistentes à entrada da felicidade como tema e prática no âmbito laboral.

3- Só uma felicidade pública é contributiva para um coletivo viável.

Pensar e agir a felicidade enquanto um mero atributo individual pode ter como consequências práticas tão tristemente conhecidas como a corrupção, ou um diferencial desumano nos salários entre quem está no topo e nas bases, ou mesmo uma competitividade destrutiva de sentidos cívicos, colaborativos, recíprocos, compassivos, autênticos e fraternos, tão importantes quanto gritantemente urgentes. É a prática das virtudes, enraizada na ética, que enriquece tudo o que é bem-comum, e que fará da felicidade um recurso genuíno e realmente mobilizador do melhor das pessoas e dos coletivos.

4- A felicidade, na sua dimensão pública, tem de andar de mãos dadas com a paz.

Desqualificamos esta dimensão humana da harmonia coletiva, e consideramos que, na melhor das hipóteses, promover a paz corporativa é reduzir ao mínimo o conflito intra e interorganizacional, ou gerir bem os litígios e divergências. Mas só uma perspetiva de paz positiva, em que Portugal é exemplo para o mundo (mantivemos o honroso lugar de 3º país mais pacífico do mundo, no relatório deste ano do Global Peace Index), pode ajudar a emparelhar a felicidade com dimensões vitais para futuros viáveis e colas que realizem a coesão pública: a justiça social, a cidadania global, a sustentabilidade ecológica, a economia ética, a igualdade e a equidade, a proteção dos recursos comuns.

O conceito complexo de eudaimonia aristotélica é a raiz da felicidade pública. Tem uma natureza “social” e é o resultado da prática das virtudes. Interpretada e traduzida como “florescimento humano e relacional”, eudaimonia significa a realização da verdadeira, genuína e boa natureza da pessoa. Tal realização não é alcançada através da mera busca da felicidade individual e hedónica, mas apenas alcançada no contexto da comunidade – a polis grega – e requer a participação na vida civil e política da cidade, da comunidade, do coletivo.

Engrandecer a felicidade significa assim levá-la de braço dado com valores e ações maiores, que venham a assegurar que nenhum/a de nós seja feliz enquanto outro ser humano ao nosso lado não o for. Se queremos apenas uma felicidade privada, nossa e própria, desligada de um sentido de coletivo, corremos o risco de defraudar todos e todas os que deram a vida para que ela fosse cada vez mais possível para um maior número de pessoas. Torná-la-emos apenas mais um “bem programado”, se a sua procura se tornar, como está a acontecer, muito mais relevante do que bordar o compromisso ético de lidar com o mundo da miséria, da pobreza, da injustiça, da desigualdade, da violência, da desumanização.

Por isso defendemos: Que não se perca a sua dimensão pública. Com o que sabemos hoje pelas mãos da ciência, parece ser por aí o caminho para uma melhor e mais profunda humanidade

Helena Águeda Marujo
Professora, Psicóloga e Investigadora

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“Feliz… Feliz, é uma grande palavra”, respondeu. Fixando o vazio com um ar compenetrado acrescentou “Não sei se é possível alguém ser verdadeiramente feliz no trabalho”.

Esta observação à primeira vista pessimista do meu amigo suscita várias interrogações: O que é a felicidade? Como se define? Quem a define? Como se alcança? E a felicidade no trabalho, o que quer dizer? O que implica? Podemos falar de felicidade no trabalho sem falar de felicidade nos outros campos da vida humana? Qual é o nosso papel enquanto trabalhadores? Qual é o papel dos empregadores e das empresas?

É curioso como passamos a grande maioria do nosso tempo a pensar na resolução de uma série de problemas práticos, mas raramente paramos para pensar ‘nas grandes questões’. Isto acontece não só nas nossas vidas humanas individuais, mas também nas empresas. Quantas empresas têm uma pessoa responsável por parar para pensar – um Chief Thinking Officer?

O que é, então, a felicidade? Este tema complexo é debatido desde os tempos ancestrais e pode ser abordado de inúmeros pontos de vista. Não se pretende aqui chegar a uma resposta concreta, mas para evitar causar aos leitores aquela contração no estômago que ocorre quando sentimos que nos querem vender a ‘banha da cobra’, é importante esclarecer desde já que felicidade em qualquer campo da vida humana não pode significar um estado constante de plenitude. Não pode porque não tem como – porque não é essa a realidade da natureza humana. É importante esta ressalva porque sem ela corremos o risco de falar em felicidade de forma frustrante e contraproducente.

A este respeito, alguns se lembram de culpar os filmes Walt Disney e outros storytellers por terem criado em muitos de nós, na nossa infância, a expectativa de que seria possível sermos ‘felizes para sempre’. Mas, a bem ver, a felicidade ad eternum dos personagens nunca é o objeto dos próprios filmes. A eterna felicidade do Simba, da Cinderela ou do Aladino é uma ideia à partida encantadora, só que na prática levaria a Walt Disney à falência porque não interessaria a ninguém – não é aí que sentimos uma conexão com estes personagens; é antes nas dificuldades e nos obstáculos que eles têm que superar no seu caminho, vendo-se muitas vezes desamparados, perdendo às vezes qualquer resquício de esperança. É, pois, com os traços típicos da vulnerabilidade humana destes bonecos animados que nos identificamos e se os adoramos não é porque acabam felizes para sempre, é porque, apesar do medo e por vezes do desespero, procuram ultrapassar os seus desafios com vista a um bem maior. E esta coragem também é humana.

No que toca à felicidade em geral, e no trabalho em particular, é extremamente interessante o conceito filosófico de ‘Eudaimonia’ principalmente desenvolvido pelos filósofos gregos Platão e Aristóteles. Nas grandes linhas e para o que aqui importa, o conceito postula que o bem maior da vida humana não é o alcance de um estado emocional de felicidade, mas é o processo de florescimento, através de um caminho ativo de desenvolvimento e de realização do potencial e dos talentos de cada um. Este conceito é mais profundo, rico e interessante do que o de ‘felicidade’ na medida em que admite que até a dor e o sofrimento podem contribuir para o florescimento, se tiverem em vista esse bem maior – e esta nuance faz toda a diferença.

Quanto a esta questão do desenvolvimento do nosso potencial e dos nossos talentos, refira-se também o conceito de ‘Flow’ elaborado pelo psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi, segundo o qual os desafios que têm um grau óptimo de dificuldade permitem a melhor exploração do nosso potencial.

A dificuldade faz, pois, parte do caminho para a realização e a satisfação – aliás, é esse mesmo o significado da expressão ‘vale a pena’. Não há como não recordar aqui as belíssimas palavras de Fernando Pessoa no seu poema ‘Mar Português’, em ‘Mensagem’:

“Valeu a pena? Tudo vale a pena
Se a alma não é pequena.
Quem quer passar além do Bojador
Tem que passar além da dor.
Deus ao mar o perigo e o abismo deu,
Mas nele é que espelhou o céu.”

Aceitando que o caminho para a realização contém sempre dificuldades, cabe-nos assumir a responsabilidade de as ultrapassar. Como tomar o nosso processo de florescimento no campo profissional nas próprias mãos? Destacam-se três aspetos:

1 – O dever de autoconhecimento

O conceito de trabalho evoluiu muito ao longo da história da humanidade. A procura por todos nós de significado e realização no campo profissional é um fenómeno relativamente recente. Durante muitos anos, o trabalho foi, para a vasta maioria dos seres humanos, principalmente um instrumento de sobrevivência. Hoje, ocupando o nosso trabalho uma grande parte das nossas vidas e sendo possível ‘dar-nos ao luxo’ de procurar um que nos preencha, fazê-lo torna-se uma prioridade. O caminho é, para a grande maioria de nós, repleto de dúvidas. Mas não podemos esperar que as respostas nos caiam do céu, temos um papel ativo a desempenhar. A viagem de autoanálise e autoconhecimento necessária para perceber quais são os nossos dons e talentos, como os podemos explorar, por onde queremos verdadeiramente ir, que habilidades precisamos desenvolver e como nos podemos transformar e expandir em direção àquilo que mais nos realiza requer vontade, determinação, esforço, tempo e dedicação – e só pode partir de nós. Numa era em que a tecnologia vem abanar o mundo do trabalho, torna-se ainda mais importante este autoconhecimento, de modo a estarmos capazes de reinventar e adaptar o nosso potencial sempre que for necessário.

2 – A coragem de comunicar

Não basta saber quem somos e o que queremos. É igualmente necessário desenvolver a capacidade e a coragem de comunicar, no local de trabalho, o que precisamos, o que queremos e os nossos limites. O medo muito humano de nos expormos perante os outros ou de frustrar as expetativas da chefia ou dos colegas não nos pode bloquear no nosso caminho para a realização – não nos serve nem a nós, nem aos outros. Coragem não significa agir sem medo, significa agir apesar do medo. Muitas vezes achamos que não, mas existe do outro lado abertura para acomodar, de uma forma ou de outra, as nossas necessidades e os nossos sonhos. No entanto, para essa negociação poder ver a luz do dia, é, pois, imprescindível sermos capazes de comunicar.

3- A multidimensionalidade da nossa realização

De acordo com as vozes mais prominentes da psicologia positiva, de entre as quais a do Prof. Tal Ben Shahar, Harvard PhD, a nossa realização enquanto seres humanos não é, em bom rigor, compartimentável: existem várias dimensões importantes, todas elas carecendo de cuidado para se conseguir atingir uma verdadeira realização, no sentido de uma realização plena (wholebeing). Essas dimensões são em regra reconduzíveis a cinco pilares principais, que, embora distintos, funcionam de forma interligada, influenciando-se uns aos outros: o espiritual, o físico, o intelectual, o relacional e o emocional. Se queremos alcançar uma realização plena, não podemos focar-nos apenas nuns destes pilares, descurando os outros – à noção de realização plena subjaz, pois, uma noção de um certo equilíbrio entre as várias dimensões que contribuem à realização do ser humano. Assim, quando falamos em ‘felicidade’ no trabalho, temos que ter em conta todas estas dimensões que nos cabe desenvolver, e o facto de elas serem transversais aos vários campos da nossa vida, não sendo cindíveis apenas à esfera profissional.

Qual é, então, o papel das empresas na ‘felicidade’ dos seus trabalhadores? São vários os estudos levados a cabo por instituições renomadas que demonstram que os trabalhadores satisfeitos com a sua vida profissional são significativamente (em regra entre 13 a 20%) mais produtivos do que os insatisfeitos. É muito simples: as empresas são feitas de seres humanos, logo se os seres humanos florescem, as empresas (a sociedade, e o mundo) florescem. Como podem as empresas favorecer a realização dos seus trabalhadores? Destacam-se três formas:

1 – Criar significado e impacto

Os seres humanos anseiam por encontrar significado naquilo que fazem. O nosso trabalho tem significado sempre que serve, de uma forma ou de outra, outros seres humanos. Cabe, por isso, às empresas, qualquer que seja o setor ou o mercado em que operam, não só desenvolver um propósito forte que orgulhe os seus trabalhadores, mas também estabelecer formas de os trabalhadores conseguirem percecionar o impacto da empresa – e do seu contributo individual como uma peça importante do puzzle – no mundo que a rodeia.

2 – Criar oportunidades de desenvolvimento e crescimento

Para poder existir um verdadeiro processo de florescimento dos trabalhadores numa empresa, é preciso que existam oportunidades de desenvolvimento contínuo dos seus talentos e do seu potencial. Não quer isto dizer que as empresas devam pensar pelos trabalhadores: cabe a estes manifestarem a sua vontade de evolução e definirem a direção do seu desenvolvimento e crescimento, mas cabe às empresas criarem as condições para que esse desenvolvimento seja possível. Ajudar os outros a irem mais longe dentro da empresa é ajudar a empresa a ir mais longe.

3- Criar uma cultura de empresa e de equipa com segurança psicológica

Um dos estudos mais importantes sobre o desempenho de equipas foi levado a cabo pela Google (Project Aristotle) e concluiu que o fator que mais contribui para a criação de equipas de alto desempenho e sucesso – isto é, equipas que florescem – é a segurança psicológica (psychological safety). O que é a segurança psicológica? É um ambiente coletivo emocionalmente inteligente de permissão, respeito e confiança, em que os membros não sentem medo de contribuir de forma autêntica. É a segurança que sentimos no seio de uma equipa em podermos expressar as nossas opiniões, dar as nossas ideias, fazer todas as perguntas que achamos relevantes sem medo de sermos conotados negativamente ou castigados de alguma forma. É um ambiente positivo em que a tomada de risco é celebrada e o erro tornado numa aprendizagem. O resultado é interesse, motivação, pertença, solidariedade, aprendizagem e inovação.

Uma sociedade mais consciente, com trabalhadores mais satisfeitos e empresas a florescer – vale a pena!

Benedita Sampaio Nunes
Chief Content Officer, WIN World, SA | Co-curator Happy Conference
beneditasn@winworld.pt

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