No Grupo Primor, para retermos as nossas pessoas em todos os níveis e funções, sejam os nossos mestres ou os nossos líderes, temos vindo a trabalhar cada vez mais na comunicação e reconhecimento do trabalho em equipa, e do trabalho de cada um.

Trabalhar a retenção é cada vez mais dosear cultura organizacional com individualidade, indo de encontro às necessidades, expetativas daquela pessoa em particular.

A todos os níveis da organização, mas essencialmente ao nível do chão de fábrica, tudo é possível, e reter é também abandonarmos ideias preconcebidas e acreditarmos em cada uma das pessoas que temos à nossa frente, fazê-las sentir isso, e ver os resultados de confiarmos e desenvolvermos!
Acreditar genuinamente nas pessoas e na sua capacidade de evoluírem, de fazerem diferente e melhor. Sentirem-se bem, valorizadas, a progredir, sentirem que têm uma voz, um propósito, um nome e não serem apenas um número.

Para diminuir os silos que temos, colocámos as pessoas a conhecer e trabalhar nos seus processos, mas a montante e a jusante. Assim, aumentamos o conhecimento do processo, do trabalho dos outros colegas, diminuímos não conformidades e melhoramos o ambiente interno, uma vez que percebemos melhor o impacto do nosso trabalho no trabalho dos outros.

Um outro ponto relevante, nomeadamente no nosso Grupo onde temos 90% das nossas 850 pessoas em chão de fábrica, mas que se aplica a todas as organizações, é a segurança psicológica, é todos sabermos o que se passa internamente, é existir uma informação e comunicação fluída sobre para onde vamos, como vamos, qual o nosso propósito, porque estamos a mudar processos, automatizar outros, e como é que estas transformações irão ou não afetar o meu dia-a-dia.

Abrimos e trabalhámos cada vez mais o recrutamento interno, e desenvolvemos quem temos. Promovemos recentemente um colega da produção para a área tecnológica e outro para o marketing. Dois casos de sucesso, de carreiras atípicas, em ziguezague, de pessoas que servem de inspiração para outras não pararem de estudar ou fazerem aprendizagens (não necessariamente cursos/formações), para obterem outras competências, e este reskilling pode ser efetuado pelo colaborador, pela empresa ou por ambos.

Conseguimos passar às nossas pessoas a possibilidade de carreiras, dentro ou fora da sua área funcional, de crescimento e evolução de competências pessoais e profissionais. Conseguimos que outros olhem para estes colegas como exemplos, invistam diariamente no seu trabalho, em fazer melhor, em efetuar aprendizagens que lhes permitam melhorar e evoluir na carreira. É algo que está enraizado em toda a organização e que nos ajuda a melhorar interna e externamente a nossa marca empregadora e a nossa proposta de valor.

Outro desafio que enfrentamos é manter a cultura de aprendizagem contínua. No nosso processo de Acolhimento e Integração “Acolher”, temos a figura do buddy, definimos um processo onde temos um dia para todos os nossos novos operadores conhecerem a organização e terem um buddy que os apoia e apoia a organização a desenvolver uma cultura de aprendizagem e partilha, projeto este que nos permitiu baixar consideravelmente a saída de operadores nos 2 primeiros meses (onde tínhamos maiores níveis de rotatividade, baixamos mais de 40%).

Idade e preconceitos a ela associados, têm sido também trabalhados. A idade não é sinónimo de competências obsoletas – depende da forma como a pessoa encara o trabalho, a curiosidade em fazer melhor todos os dias. Temos nas nossas equipas pessoas mais “seniores” com uma curiosidade e com um update do que se passa na sua área, seja do ponto de vista técnico seja comportamental, que nos surpreende pela jovialidade, atualidade e vontade que nos passa para trabalharmos este mindset em toda a organização.

Como em todas as organizações, os líderes não são todos nativos digitais, e aqui sim, podemos trabalhar internamente com as gerações mais novas a ajudar no reskilling ou upskilling digital, e as gerações com maior história na empresa, a trabalhar cultura e engagement.

Segundo Albert Einstein “loucura é fazer sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”. Hoje, mais do que nunca, tem que existir espaço para o erro, dado que estamos a tentar fazer diferente, e esta cultura da incorporação do erro, da inovação, “do piloto que vamos medir e ver como corre”, tem que, cada vez mais, fazer parte do nosso ADN.

O nosso sistema de gestão de desempenho (“Aprimorar”) permite que cada pessoa nos diga quais as suas expetativas de carreira, e que o manager efetue o levantamento de áreas de melhoria e áreas fortes. Aqui construímos o plano de desenvolvimento individual com o máximo de 3 objetivos a serem trabalhados, que saem da análise do gap de competências versus desenvolvimento de carreira. Este feedback, e essencialmente feedforward contínuo, é fundamental para o desenvolvimento de todos.

A gestão de carreira é um processo onde cada vez mais sentimos que o colaborador tem e deve ter um papel ativo e proativo – procurar desafios diferentes, solicitar a participação em projetos fora da sua zona de conforto, procurar formações formais ou informais, e estar muito mais focado no seu próprio desenvolvimento, não o deixando a “cargo” da entidade empregadora.

O Sponsorship da Administração em tudo o que fazemos é crítico (para além do envolvimento de toda a equipa de gestão), para nos focarmos, para ser estratégico.

No mundo desafiante e em constante mutação, com constantes e diferentes desafios, o foco é muito importante. Os mercados e as necessidades dos clientes mudam constantemente, contudo, os objetivos, onde todos nos devemos focar, ainda que maleáveis e mutáveis, têm que ser conhecidos, partilhados e vividos. Por tudo isto, o nosso lema é:

“We make it together”

Carla Silva
Diretora Corporativa de Gestão de Pessoas, Grupo Primor

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