A mudança é cada vez mais frequente na vida das empresas, no entanto, apenas um terço dos processos de mudança resulta num claro sucesso (Gartner, 2020). Então, por que motivo a maioria dos processos de mudança falha ou não alcança em pleno os objetivos desejados, e o que diferencia um caso de sucesso? Uma das respostas é colocar o foco da gestão da mudança no fator humano.

Em muitos casos, o foco do processo de mudança está mais na efetivação da mudança do que na gestão de todo o processo, especialmente no que diz respeito ao fator humano, ou seja, nas pessoas que serão impactadas pela mudança.

Resistência à mudança

O ser humano é naturalmente resistente à mudança e nas organizações, como em qualquer lado, a resistência pode variar de pessoa para pessoa. Se os colaboradores da organização não compreenderem os motivos e a necessidade da mudança, o mais provável é terem maiores níveis de resistência à mudança ou até rejeição completa da mesma. Na gestão da mudança é preciso agir no sentido de mitigar essa resistência e ganhar aliados e embaixadores da mudança na organização.

Consulte aqui o artigo completo.

A semente daquilo que viria a ser a resposta da GALILEU à pandemia COVID-19 foi plantada quase uma década antes e surgiu, também ela, por uma necessidade de mudança e adaptação.

Estávamos em maio de 2013 e a GALILEU lançava o Live Training, o seu formato de formação síncrona à distância, fruto da necessidade de uma solução que respondesse a dois grandes desafios da altura: ganhar agilidade nos projetos de formação de clientes cujos colaboradores estão dispersos pelo território nacional, e ao mesmo tempo otimizar os quóruns das ações de calendário na rede de centros de formação.

Lá fora, o Live Training já era regularmente utilizado, mas em Portugal não tinha grande expressão. Todo o know-how teve que ser desenvolvido, tecnologia testada, formadores treinados e metodologias adaptadas. Interna e externamente, este novo formato teve que ser explicado e promovido. Foi um processo ainda longo, mas que deu frutos: no final da década passada eram raras as ações de formação que não contavam com pelo menos um formando em Live Training. Internamente desapareceram as inibições em propor esta solução e, do lado do cliente, a crescente familiaridade e conhecimento dos benefícios aumentaram a sua aceitação.

Desde então, outras soluções como o E-Learning ou o B-Lended Learning começaram a ser disponibilizadas, e a iniciar um processo de adoção semelhante aquele por que passou o Live Training.

Em 2019 pouco ou nada fazia prever a grande mudança que se iria verificar no panorama da formação em Portugal. Mas em março do ano seguinte, o confinamento do país tornou-se uma realidade. Na área da formação, todas as ações presenciais estavam suspensas e a atividade ameaçava congelar. Na GALILEU, o know-how ganho na década anterior foi importante, mas seria preciso mais para ultrapassar o desafio que tínhamos pela frente. Literalmente de um dia para o outro, todas as ações de formação migraram para o formato Live Training e isso implicou um esforço coletivo por parte de toda a equipa, da comunicação à operação, da pedagogia à tecnologia de suporte, tudo teve de ser adaptado, repensado, ajustado e colocado a funcionar de modo a não interromper as aprendizagens que estavam em curso ou aquelas que se preparavam para iniciar.

Desde logo toda a infraestrutura que suporta a formação remota teve que ser reforçada para conseguir sustentar a nova dimensão do Live Training – Isso implicou investimento em equipamento, ajustamento nos horários, tarefas e processos de toda a equipa técnica e de operações. Mas também a nível pedagógico foram necessárias adaptações à nova realidade: apesar da experiência passada, havia ainda muita formação que não tinha nunca sido ministrada à distância. Foi, portanto, necessário preparar formadores, adaptar metodologias ao novo formato e até ajustar horários a uma realidade com os seus desafios de concentração e disponibilidade por parte dos formandos. Também a nível de equipas de marketing e vendas foi necessária uma rápida adaptação da comunicação para, de forma eficaz tranquilizar clientes e formandos quanto à qualidade e eficácia da formação neste modelo que, para muitos, ainda era novo.

No final de 2020 a GALILEU viria a completar 850 ações de formação em Live Training, um crescimento de 329% face ao ano anterior. Mas é no número de formandos que se percebe o sucesso deste processo: de 77 formandos em Live Training contabiliza- dos em 2019, a GALILEU passou para 5838 formandos em Live Training em 2020 – um aumento de 7482%.

Pela primeira vez na nossa história foi necessário levar a cabo uma transformação desta natureza a par com todas as preocupações com a saúde e segurança das equipas, dos clientes e parceiros.

Hoje, muitos meses depois do início do processo é possível afirmar que muitas das decisões que tomámos, medidas que implementámos e processos que transformámos vieram para ficar. A reação à situação, do momento, é hoje a forma de “fazer” de muitas das novas atividades que vimos nascer e de muitas das atividades que não mais voltarão a ser executadas.

Estamos certos que somos hoje mais completos, na forma como promovemos as aprendizagens dos nossos formandos, do que eramos antes de toda esta transformação ter ocorrido!

Este caminho teve tanto de incerto, volátil e ambíguo como de desafiante, inspirador e fortalecedor e, por isso mesmo, é com orgulho e determinação que consideramos que o sucesso desta mudança foi, pois, resultado de um esforço coletivo que juntou numa equipa a visão estratégica, o know-how, e a motivação necessários para vencer.

Cláudia Vicente
Diretora GALILEU

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Entre muitas interrogações, uma certeza: mais mudanças virão!

Em termos de gestão das organizações, é sempre prudente recorrer a análises estratégicas de macroambiente – precisamente para perceber ou antecipar como os mais diversos fatores externos podem impactar o negócio e o contexto em que ele está inserido.

Até então, nada novo: há desde ferramentas clássicas como as “Cinco forças de Porter”, publicada pela Harvard Business Review em 1979, até frameworks mais recentes, como “Context map”. Ambos oferecem diferentes dimensões para este diagnóstico.

O fato é que o ano de 2020 desencadeou uma série avassaladora de transformações. As crises decorrentes da COVID-19 superaram as fronteiras sanitárias e escancararam as fragilidades dos nossos sistemas produtivos e económico. Assim como expuseram ainda mais as vulnerabilidades e desigualdades sociais globais.

Há quem aponte que mais fenômenos de grandes proporções continuarão a acontecer. E pode ser sensato ter isso em conta na visão estratégica e de longo prazo da organização. É nisso que se ampara a teoria dos “Cisnes Negros”, desenvolvida pelo matemático e estatístico Nassim Taleb.

Segundo o autor, vivemos num mundo não-linear, interdependente e desconhecido – por isso estamos expostos a acontecimentos raros e inesperados de toda a sorte. Para piorar, a probabilidade de ocorrência desses eventos tendem a ser subestimados por nossos modelos preditivos, apesar de serem incidentes com impactos catastróficos. A crise financeira de 2008, os ataques terroristas de 11/09, o desastre nuclear de Fukushima e a própria pandemia de 2020 figuram como exemplos de “Cisnes Negros” recentes.

Ou seja, ainda que os abalos da crise económica e sanitária sejam evidentes, há sequelas que avançam sobre pilares que constituem os fundamentos das sociedades modernas e naturalmente afetam o ambiente em que as organizações estão inseridas.

Tanto pelo crescente cenário de instabilidades políticas, ameaças à democracia e desconfiança sobre a capacidade das atuais lideranças globais, quanto pelas alarmantes conclusões científicas sobre os limites do planeta e à respectiva pressão das atividades humanas sobre os sistemas da Terra, é fundamental encontrarmos novas respostas para os desafios sociais e ecológicos do século XXI.

E o que isto tem a ver com a gestão das organizações? As mudanças são inevitáveis – e tão importante quanto adaptar-se à elas, é cocria-las.

“Se você não pode medir, não pode gerenciar.” – Peter Drucker

Isso é o que reforça, por exemplo, o estudo divulgado pela Edelman “Trust Barometer 2021. O instituto, especialista global em pesquisas de reputação do setor público e privado, trouxe importantes observações nessa direção. Entre elas:

As empresas foram reconhecidas como as instituições com maior prestígio e confiança entre todas – ONGs, Governo e Média configuram os demais lugares no ranking, respetivamente. Ainda de acordo com o relatório, 68% dos participantes acreditam que os negócios devem intervir quando o governo não se demonstra capaz de resolver os problemas sociais de nossos tempos. Inclusive, para 86% dos entrevistados, há uma expectativa para que os CEOs devam liderar a resolução de desafios globais e locais.

Em outras palavras, é um momento oportuno para as organizações redefinirem as suas agendas e papel na sociedade. Isto é, reavaliar o seu propósito de criação de valor para além da sustentabilidade financeira, da orientação centrada no cliente e para a maximização do retorno para seus acionistas. Todos os stakeholders são importantes e o desafio está em incorporar e equilibrar estratégias de criação de valor partilhado.

Negócios são feitos por pessoas e elas estão presentes ao longo de toda a cadeia de valor. Da produção ao consumo, esse ecossistema é constituído por indivíduos que desempenham diversos papéis – como colaboradores, fornecedores, parceiros, consumidores e membros de comunidades que interagem ou deveriam se relacionar ativamente com o negócio e as diferentes dimensões de impacto e valor que ele gera.

A gestão de suas expectativas quanto ao papel da organização em suas vidas é um tema central para a estratégia de sustentabilidade no longo prazo. É nesse mapeamento que consiste, por exemplo, a ferramenta conhecida como “Matriz de Materialidade”, cuja metodologia consiste em auscultar os mais diversos stakeholders, precisamente para diagnosticar quais são os temas materiais para eles em relação às atividades do negócio e o contexto que ele está inserido.

Ao mesmo tempo e de forma complementar, cabe à organização definir após este levantamento colaborativo, quais desses tópicos são prioritários e se comprometer com os que consegue de fato gerir e apresentar progresso.

Que mudanças desejamos ver no mundo?

Bons líderes escolhem as perguntas para as quais irão explorar caminhos e respostas. Definem prioridades, recursos e apontam a direção para as transformações. E o fato é que há muitos problemas no mundo. Portanto, desafiar-se genuinamente para solucioná-los pode ser uma boa aposta para angariar financiamentos, construir parcerias duradouras, criar valor no longo prazo, atrair os melhores talentos e engajar-se com consumidores cada vez mais exigentes e bem informados.

Ou seja, não basta as organizações encararem as agendas de sustentabilidade e responsabilidade social apenas através do diagnóstico e da responsabilização dos impactos negativos de suas atividades. É preciso ir além – e afirmar-se enquanto agentes de mudança, protagonistas de transformações positivas face às atuais e futuras instabilidades.

A boa notícia é que há cada vez mais bússolas confiáveis que auxiliam as lideranças empresariais a integrarem indicadores de governança e gestão na direção de um mundo socialmente mais justo e ecologicamente seguro.

As inspirações são plurais: para além dos cinco principais referenciais globais de sustentabilidade – Carbon Disclosure Project (CDP), Climate Disclosure (CDSB), Global Reporting Initiative (GRI), International Integrated Reporting Council (IIRC), Sustainability Accounting Standards Boards (SASB) – há também os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável para 2030 da ONU, bem como demais frameworks baseados na ciência, como Science-Based Targets (SBTi) ou Task Force on Climate-Related Disclosures (TCFD). Entre tantos outros.

Da escala local à planetária, há muitas oportunidades para as organizações endereçarem soluções que mudam a vida das pessoas. É tempo de integrar agendas para gerar valor no longo prazo para todos os stakeholders. Afinal, nas palavras de Paul Polman: “Não há organização que prospera em uma sociedade que fracassa.”

Este artigo foi escrito em Português do Brasil.

Marcelo Penteado

Especialista em Gestão da Sustentabilidade, Formador da FLAG, Sócio e Consultor 401 Business Design
www.weare401.com

AM- A principal preocupação da OutSystems foi sempre a segurança e bem-estar dos seus colaboradores, razão pela qual adotamos o trabalho 100% remoto logo no início da pandemia.

Inicialmente, começámos com a criação de um microsite com conselhos, dicas e melhores práticas no contexto de trabalho remoto. Adicionalmente, em tempo recorde, foi criado um programa global enquanto Remote Company, em torno de três pilares: Wellbeing, Productivity and Sense of Belonging, com um espaço virtual com diferentes atividades que vão desde o yoga a meditação, apoio dedicado a colaboradores com filhos (para melhor gerirem o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional), passando pelo coaching, webinars, aulas de ginástica e de culinária, um clube de leitura, um apoio reforçado aos líderes de gestão para manterem contacto com toda a equipa, de uma forma virtual. Também as nossas consultas de psicologia e de medicina, no âmbito do nosso seguro de saúde, passaram a ser realizadas remotamente, para garantir que as nossas pessoas teriam toda a assistência necessária numa fase tão delicada.

2 – Quais foram os principais desafios encontrados? Houve também benefícios nesta mudança?

AM- Na OutSystems tentamos proporcionar a melhor experiência possível no trabalho remoto e a partir de casa, desde ajuda na construção de um espaço de trabalho dedicado até à comparticipação de determinadas despesas associadas com o trabalho remoto, como a da internet. Como referido anteriormente, desenvolvemos atividades virtuais como aulas de yoga, meditação, coaching, exercício físico em casa, aulas de culinária e até um clube de leitura. Estes tipos de atividades são muito importantes para manter a cultura da empresa e a coesão da equipa, mantendo a interação humana (ainda que virtual) que é indispensável, contribuindo para o bem-estar dos nossos colaboradores.

3 – Qual foi/tem sido a reação dos colaboradores às mudanças?

AM- A OutSystems quis saber junto de todos os colaboradores, como é que a experiência do teletrabalho estava a funcionar e realizou um inquérito que veio a mostrar que mais de 70% dos colaboradores mantiveram ou aumentaram a produtividade, ao mesmo tempo que avaliaram em 6,5, numa escala de 0 a 10, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Isto é extremamente positivo, principalmente quando vemos ainda que 93% afirmam que as políticas implementadas pela empresa mantiveram e aumentaram o sentimento de pertença e integração na equipa.

4 – Que mudanças têm sido realizadas na OutSystems ao nível da transformação digital?

AM- A OutSystems é uma empresa tecnológica e consideramos que a evolução tecnológica decorrente da pandemia de COVID-19 acelerou uma mudança de mindset fortíssima, com um footprint que antevemos perdurar para lá do contexto COVID-19 e que nos está a fazer repensar a ligação das pessoas às organizações.

No caso da OutSystems, uma das primeiras iniciativas lançadas foi o COVID-19 Community Response Program que disponibilizou a nossa tecnologia de construção rápida de apps ao serviço da comunidade. Neste programa, apoiamos a criação de 20 apps, em conjunto com os nossos parceiros e comunidade, com o objetivo de ajudar em diferentes frentes durante o confinamento e na reabertura gradual, com o apoio à cultura, ao comércio e retalho e, mais recentemente, com apoio psicológico. Isto é transformação digital.

5 – Quais são os desafios da transformação digital numa organização tecnológica como a OutSystems e de que forma divergem dos desafios enfrentados por outras organizações neste processo?

AM- Apesar de a OutSystems ter desde sempre uma cultura de agilidade e rapidez, percebemos que numa situação de crise como esta a comunicação frequente do management team, ouvir frequentemente as pessoas para perceber como se sentem e o que precisam, sermos disciplinados e rápidos na tomada de decisão e termos líderes alinhados e que transmitam essa serenidade às suas equipas são os fatores críticos de sucesso.

6 – A OutSystems recrutou e integrou mais de 80 pessoas durante o confinamento. Quais as principais razões para o fazer, numa altura em que muitos se estavam a retrair?

AM- O trabalho remoto faz parte do ADN da OutSystems, inclusivamente, os nossos processos de recrutamento nunca pararam durante a pandemia e muitos dos colaboradores começaram logo a trabalhar remotamente devido ao confinamento. Do ponto de vista do Talento, esta estratégia tem-nos permitido selecionar as melhores pessoas, independentemente da sua localização, e os nossos processos permitem avaliar sucesso neste contexto.

7 – Houve alterações no processo de recrutamento e onboarding dos novos colaboradores?

AM- Durante o período de confinamento recrutámos e integrámos mais de 80 profissionais em todo o mundo num processo 100% digital, desde a entrevista à aceitação de proposta, passando pelas várias fases de avaliação dos candidatos (entrevistas, exercícios práticos). Uma vez fechado o processo de recrutamento, o nosso welcome-kit e a entrega de meios digitais foram entregues em casa dos novos colaboradores para que tivessem uma experiência outstanding desde o primeiro momento.

8 – Estão a recrutar trabalhadores através de “contrato remoto”. Esta aposta foi apenas motivada pela pandemia ou já existia um planeamento neste sentido? Quais as grandes vantagens?

AM- O trabalho remoto já fazia parte da história da OutSystems: estamos espalhados pelo mundo e atualmente temos escritórios em Portugal e em mais 12 cidades (Ásia, Europa e Estados Unidos), com muitos colaboradores a serem contratados no pressuposto de trabalharem a partir de casa.

No entanto, com a adoção do teletrabalho a 100% em virtude da pandemia de COVID-19, ter mais de 1.500 colaboradores a trabalhar remotamente, em diferentes geografias e com diferentes fusos horários, é um desafio ao qual temos vindo a responder de forma muito atenta e muito empenhada.

Atualmente contamos com várias ferramentas e iniciativas que visam fomentar o bem-estar e sentimento de pertença dos nossos colaboradores, apesar de estarmos fisicamente distantes.

9 – No seguimento da questão anterior, quais têm sido as alterações nas principais preocupações, aspirações e ambições dos profissionais no seio da organização nos últimos anos e de que forma tem a OutSystems respondido e promovido mudanças para ir ao seu encontro?

AM- Com a redução do contacto presencial, existe maior necessidade de comunicação e clareza na definição de sucesso. Na OutSystems, o nosso programa de gestão de performance OutPerform pretende incentivar isso mesmo, fomentando conversas regulares entre manager e membros da sua equipa, por forma a garantir uma comunicação e suporte contínuos, ainda que à distância.

O novo contexto exige alinhamento entre managers e membros de equipa sobre os objetivos em que se devem focar. O reconhecimento das pessoas passa a ter um maior foco nos resultados que são alcançados e por isso temos investido em criar uma estrutura para a definição de objetivos específicos com prazos e métricas claras.

Por fim, num contexto de trabalho remoto receber feedback específico e de qualidade revela-se cada vez mais importante porque deixamos de estar continuamente lado a lado, em interação permanente. Para tal, temos investido em 1) formar os nossos colaboradores em feedback skills e 2) incentivar um mindset de crescimento através da procura de feedback contínuo e da criação de planos de desenvolvimento concretos na nossa ferramenta dedicada, o OutPerform.

10 – Qual a “receita” da OutSystems para gerir a mudança com sucesso?

AM- A mudança sempre fez parte do ADN da OutSystems. Consideramos que a comunicação é o princípio basilar de qualquer mudança bem-sucedida. Adicionalmente, disciplina e rapidez na tomada de decisão, ter líderes alinhados e que transmitem essa serenidade às suas equipas.

11- Olhando para o futuro, quais as principais mudanças que antevê e como se está a preparar a OutSystems?

AM- Para o futuro, já temos uma ideia relativamente clara da estratégia que queremos seguir quando este cenário de pandemia deixar de ser uma ameaça ao bem-estar de todos. Queremos manter a nosso conceito de distributed work in-place. Isto significa que as nossas pessoas poderão escolher trabalhar em casa, num café local tranquilo, ou no escritório. Ao mesmo tempo, reconhecemos o papel preponderante da nossa cultura, onde a colaboração é fundamental. Portanto, os momentos de colaboração presencial serão também uma prioridade e cada manager terá a oportunidade de estabelecer uma cadência para que eles aconteçam, com base naquilo que for melhor para a equipa e para cada colaborador.

Ao mesmo tempo, queremos manter as iniciativas de socialização e team-building que sempre nos caracterizaram, e que neste momento estão a acontecer de forma exclusivamente virtual. Num cenário pós-pandémico, queremos que elas voltem a ser presenciais.

Também os nossos escritórios serão redesenhados e alvo de reestruturações: estamos a apostar em menos estações de trabalho e em mais espaços de colaboração, de brainstorming, de discussão ativa.

Por fim, sabemos que este modelo terá de ser altamente eficaz, e para tal iremos apostar muito na comunicação escrita, na gestão eficiente de agendas e reuniões, no uso de documentos partilhados, e em ferramentas digitais facilmente acessíveis a qualquer colaborador, independentemente da sua localização.

É necessário que este desenvolvimento acelerado e esta adoção rápida de tecnologia não pare. As aplicações, tal como os negócios, mercados e até economias, estão em constante evolução. Assim como a prioridade das empresas.

No nosso pilar de Productivity, sabemos que num contexto de trabalho a distância, a definição de sucesso e a clara de objetivos e prioridades torna-se ainda mais crucial. Por isso, através do nosso programa de gestão de performance, OutPerform, promovemos o nosso pilar de Setting Goals, desafiando todos os managers a definirem goals para os membros da sua equipa, sempre de forma colaborativa.

Com o contexto virtual, apercebemo-nos também que o aumento de reuniões diárias estava a causar desgaste nas nossas pessoas. Assim, lançámos o Effective Meetings Program, que procura dar ferramentas aos managers para 1) decidirem quando optar por uma reunião síncrona ou quando a comunicação assíncrona é uma melhor solução e 2) garantirem que as reuniões, se acontecem, são de facto eficazes. Para tal, desenhámos um programa de formação e um playbook com orientações e templates prontos a usar.

Por fim, os nossos pilares de Sense of Belonging e Wellbeing: um guia para ajudar os managers a implementar momentos de team building com as suas equipas, garantindo que o espírito de colaboração e ligação se mantém, e lançamos regularmente watercooler challenges nos nossos canais de comunicação, com o fim estimular a interação e momentos de descontração entre os colaboradores.

12 – Quais os principais projetos que a Outsystems tem desenvolvido e deque forma têm sido implementados?

AM- Por forma a suportar as nossas pessoas neste contexto a que chamamos de Distributed Work in Place, em que o remote tem uma forte componente, temos reforçado projetos existentes, ao mesmo tempo que lançamos novas iniciativas.

Entrevista com Alexandra Monteiro
VP of People OutSystems | www.outsystems.com

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O conhecimento acerca de gestão de projetos evoluiu muito nos últimos trinta anos, mas só recentemente passou a considerar a gestão do fator humano como uma área de conhecimento essencial para os profissionais ligados à gestão de projetos.

Se no passado o bom gerente de projetos era aquele que concluía seus desafios no prazo, custo, qualidade e escopo, atualmente, a expectativa do Top Management e dos acionistas vai além e exige que os projetos alcancem os objetivos estratégicos que motivaram a empreitada. Isto é o que se espera é que a organização tenha mudado depois de um projeto.

Esse desafio inclui um componente ainda mais complexo e imprevisível do que processos e tecnologias − o ser humano. Por melhor que seja o produto ou serviço entregue como resultado de um projeto, ele só trará valor para a organização se as pessoas o usarem da forma adequada.

Não é exagero dizer que o mundo mudou mais nos últimos trinta anos do que nos últimos trinta séculos. A revolução tecnológica vem imprimindo novos padrões de comportamentos sociais e mercadológicos afetando diretamente a forma como as empresas precisam gerir seus ambientes externo  o mercado, sindicatos, governo etc.  − e interno − a equipe de colaboradores da organização.

Ao longo das últimas décadas a pressão para as organizações se man- terem competitivas e lucrativas levou ao desenvolvimento de novas táticas como: redesenho de processos, implantação de componentes tecnológicos e digitais, reestruturações, fusões e aquisições, por exemplo, que foram estruturadas em projetos que demandaram forte adaptação do componente humano no ambiente organizacional.

As promessas que justificaram investimentos milionários em modelos de gestão baseados em tecnologias da era da informação, tais como ERP, CRM, BI, Big Data, Cloud Computing, entre muitas outras, geraram expectativas nem sempre correspondidas, deixando um legado de frustrações em muitas organizações.

Apesar dos maciços investimentos de capital, acionistas e gestores de alta esfera perceberam que o sucesso das empreitadas depende muito do componente humano para alcançar seus objetivos de negócio.

Nos anos 1940 as primeiras teorias sobre o comportamento humano em processos de mudanças lançadas pelo psicólogo Kurt Lewin − considerado por muitos autores o pai da psicologia social − inspiraram uma plêiade de pensadores dos anos 1980 e 1990 que configuraram a primeira geração daqueles que estruturaram a disciplina que hoje conhecemos como Gestão de Mudanças Organizacionais.

Pouco depois vimos surgir diversas metodologias para Gestão de Mudanças organizacionais desenvolvidas por empresas de consultoria especializadas nesse nicho. Nasce aí a segunda geração de Gestão de Mudanças.

Essas abordagens, originadas de modelos académicos ou da experiência de consultorias altamente especializadas, são até hoje referências inspiradoras, muito utilizadas pelos experts em Gestão de Mudanças, mas que encontram dificuldades em serem bem compreendidas por executivos de áreas técnicas e profissionais de projetos e processos. O pensamento lógico, cartesiano e quantitativo típico dos profissionais cuja formação se origina em ciências exatas encontra muita dificuldade em traduzir propostas como “criar um senso de urgência” em atividades práticas a serem aplicadas em projetos.

Até meados dos anos 1990 a Gestão de Mudanças era pouco aplicada em projetos, limitando-se a um pequeno grupo de empresas que, na vanguarda da gestão do fator humano, utilizava o conhecimento de especialistas como apoio à área de Recursos Humanos, especialmente em organizações de grande porte.

Na contramão da abordagem conceitual das consultorias de nicho, o chamado Big Five − grupo formado pelas maiores consultorias globais − desenvolvia uma abordagem operacional da Gestão de Mudanças, quase sempre limitada por atividades como treinamento, avaliação de impactos organizacionais e comunicação, aplicada principalmente em projetos de implantação de sistemas de gestão integrada − ERPs. Essas organizações, de uma maneira geral, só iniciam seus trabalhos de consultoria depois que o projeto entra na etapa de Execução, o que as impede de ter uma abordagem estratégica para a gestão das mudanças.

Muitos profissionais oriundos dessas grandes organizações de consultoria criaram, a partir da virada do milênio, empresas de pequeno porte que ajudaram a consolidar a Gestão de Mudanças como prática essencial, especialmente em projetos estratégicos ou de grande porte.

O mundo, entretanto, continuou mudando e a Gestão de Mudanças também. Os fracassos nas grandes empreitadas de mudanças, especialmente no mundo tecnológico, se acumulavam enquanto responsáveis pelos PMOs (Project Management Office ou
Escritórios de Gestão de Projetos) e gerentes de projeto se davam conta de que sem as pessoas os projetos podem atingir seus objetivos de prazo, custo, escopo e qualidade, mas nem sempre alcançam os objetivos estratégicos que motivaram o investimento.

A disseminação da prática da gestão das mudanças organizacionais pelas consultorias globais a partir dos primeiros anos do século XXI despertou a atenção dos especialistas no tema, que começaram a se organizar em associações profissionais com o objetivo de criar padrões, processos e um código de ética para os gestores de mudanças.

Começa então a nascer a terceira geração da Gestão de Mudanças, com uma estrutura muito bem organizada e patrocinada pelas principais consultorias da área, trazendo grande contribuição em termos de conhecimento.

Em paralelo ao movimento das associações de especialistas, o PMI® (Project Management Institute) desenvolvia a 5a edição do PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge), difundida a partir de 2012, trazendo como grande novidade uma nova área de conhecimento até então pouco endereçada entre os gerentes de projetos, a Gestão das Partes Interessadas ou Stakeholder Management.

Meses depois do lançamento do PMBOK® Guide 5a edição, o PMI ratificava seu foco na questão humana lançando o guia Managing Changes in Organizations − A Practice Guide, com fundamentos que sugerem que a Gestão de Mudanças Organizacionais estará cada vez mais presente nas próximas versões do PMBOK® Guide.

Ainda em 2012, a Gestão de Mudanças ganha um novo personagem na tradução da linguagem hermética dos especialistas, psicólogos e académicos para o mundo prático e objetivo dos gerentes de projetos com a criação do Human Change Management Institute (HUCMI®) e sua base de conhecimento, o HCMBOK® (Human Change Management Body of Knowledge). É esse movimento de popularização da gestão do fator humano em projetos, difundido principalmente pela ACMP®, pelo PMI® e pelo HUCMI®, que caracteriza a terceira geração da Gestão de Mudanças Organizacionais.

Passamos então das abordagens focadas exclusivamente em “o que fazer” para o “como fazer” em termos de Gestão de Mudanças Organizacionais no universo de gestão de projetos.

Dados do relatório Pulse of the Profession de 2014, organizado pelo PMI, mostram que a Gestão de Mudanças nunca foi considerada uma disciplina tão relevante como atualmente. Cerca de 40% das organizações relatam que a prática de gestão das mudanças organizacionais é maior se comparada com o ano anterior. A taxa de sucesso em projetos estratégicos das empresas que usam a Gestão de Mudanças como disciplina regular é de 69% contra apenas 41% nas que não abordam sistematicamente o fator humano em seus projetos.

O conhecimento acerca de gestão de projetos evoluiu muito nas últimas décadas, mas só recentemente passou a considerar a gestão do fator humano como uma área de conhecimento essencial que não deve estar restrita aos profissionais de gestão de mudanças organizacionais. Sempre haverá espaço para o especialista em Gestão de Mudanças Organizacionais: um profissional com grande experiência, conhecimento e competências para tratar do tema nos seus aspectos mais complexos.

Entretanto, os líderes de mudanças, profissionais de RH, de processos, projetos, programas e portfólios do futuro já perceberam que não podem abrir mão do domínio desta área de conhecimento para que as taxas de sucesso dos objetivos estratégicos que movem as organizações sejam continuamente crescentes. Afinal, não existem projetos sem pessoas, nem mudanças que não devam ser estruturadas como projetos, mesmo que sem uma abordagem metodológica formal.

Quando falamos de uma nova geração no mundo tecnológico, quase sempre estamos falando de tecnologias substitutas, uma nova geração que se sobrepõe à outra que está fadada a desaparecer.

Nos temas humanos, a dinâmica não é essa. As gerações se somam, inspiram umas às outras e não são substitutas, mas direcionadas a novos públicos, tendo fundamentos semelhantes, mas com uma nova abordagem.

A terceira geração da Gestão de Mudanças é uma tradução dos conceitos das gerações anteriores para o universo de profissionais que demandam uma linguagem mais pragmática e objetiva.

Nesse caso em particular, podemos dizer que a terceira geração da Gestão de Mudanças é uma tradução dos conceitos das gerações anteriores para um universo de profissionais que demandam uma linguagem mais pragmática e objetiva, orientada para sua realidade, recheada com alguns conhecimentos novos e mais conectada com o mundo contemporâneo da gestão de projetos. Estamos vivendo a era da popularização da cultura de Gestão de Mudanças Organizacionais.

Esta é a abordagem do HCMBOK® − guia de gestão de mudanças organizacionais em projetos, composto de boas práticas, ferramentas e metodologia, desenvolvido pelo Human Change Management Institute, já adotado em 27 países de 5 continentes, que considera o fator humano como parte da estratégia dos projetos de qualquer natureza.

Por isso, de suas 48 macroatividades, 25 são realizadas antes de se iniciar a etapa de Execução, lapidando, desde o planejamento, a forma como o projeto será comunicado, o patrocinador que melhor pode influir para o sucesso da empreitada, o propósito que melhor pode conectar os stakeholders com a mudança e as estratégias para reduzir antagonismos e ampliar o engajamento humano.

Em sua abordagem, o HCMBOK® organiza, em uma sequência de macroatividades, técnicas de gestão estruturada das ques- tões culturais e do comportamento humano, ao mesmo tempo proporcionando um arsenal de competências essenciais aos gerentes de projetos, tais como: gestão de processos participativos, conflitos, motivação, comportamentos, estresse, formação do espírito de equipe, comunicação empática e criatividade e inovação.

Em resumo, o HCMBOK® é um guia que foi concebido para ser integrado com qualquer metodologia, tratando dos temas ligados ao fator humano, no idioma dos gestores de projetos, de forma complementar à abordagem de Stakeholder Management desenvolvida pelo PMI e também presentes nas metodologias ágeis como o Scrum®, por exemplo.

Prepare-se: já não basta entregar uma empreitada no prazo, custo, qualidade e escopo. A expectativa agora é que os objetivos estratégicos que motivaram um projeto sejam medidos por metas qualitativas e quantitativas que, para serem atingidas, demandam o engajamento do componente humano.

Não importa o título que venha a prevalecer, Gestão de Mudanças Organizacionais, Stakeholder Management ou ainda Gestão das Partes Interessadas, o que está claro é que a terceira geração de gestão do fator humano em projetos veio para ficar e passou a ser uma disciplina essencial para os profissionais de sucesso do terceiro milênio.

Este artigo foi escrito em Português do Brasil.

Vicente Gonçalves
CEO, HUCMI – Human Change Management Institute

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Um estudo recentemente efetuado (2019) tendo por base a opinião de Administradores, CEOs, Directores e Gestores de Topo, detetou que o risco relacionado com a transformação digital é a sua preocupação número 1; não obstante, cerca de 70% das iniciativas de transformação digital não atingiu as metas pretendidas, resultando em recursos desperdiçados. Cabe então aqui a pergunta, porque é que algumas iniciativas de transformação digital são extremamente bem sucedidas, enquanto outras (uma larga maioria) falham de forma rotunda?

Fundamentalmente porque a grande maioria das tecnologias digitais disponibilizam funcionalidades que possibilitam elevados ganhos de eficiência e de intimidade com o cliente, o entanto se as pessoas não tiverem a mentalidade certa para a mudança e as práticas e processos atuais da sua organização tiverem imperfeições/ineficiências, as tecnologias digitais não irão fazer mais que ampliá-las.

Do estudo efetuado e da análise detalhada dos sucessos e fracassos, os seus autores retiraram 5 lições principais, as quais passarei a apresentar:

1 – Definir a sua Estratégia de Negócio antes de investir seja no que for

Os Leaders que ambicionam melhorar o seu desempenho organizacional através da utilização das tecnologias digitais, usualmente têm uma ferramenta específica no seu pensamento. Talvez: “A nossa organização precisa de uma estratégia de machine learning”. No entanto
a transformação digital deve ser orientada por uma estratégia de negócio mais abrangente.

Na Li & Fung (empresa global líder em supply chain e onde um dos autores deste artigo trabalha) os seus líderes desenvolveram uma estratégia a 3 anos para servirem um “marketplace” no qual as aplicações móveis são tão importantes como as lojas tradicionais (físicas). Eles escolheram focar a sua atenção em 3 áreas: velocidade, inovação e digitalização.

A Li & Fung pensou especificamente na redução de tempos de espera durante a produção, aumentar a velocidade para o mercado e melhorar a utilização de dados na sua cadeia de fornecimento global.

Após o estabelecimento destas metas, a empresa decidiu quais as ferramentas digitais que deveria adotar. Apenas na perspetiva de aumentar a sua velocidade para o mercado, por exemplo, a Li & Fung abraçou a tecnologia de design virtual e só esta aju- dou-os a reduzir em 50% o tempo entre o design e a preparação de uma amostra.

A Li & Fung ajudou igualmente os seus fornecedores a instalarem sistemas de rastreamento de dados para aumentarem a eficiência da sua produção e desenvolveu e disponibilizou o Total Sourcing, uma plataforma digital que integra a informação de clientes e fornecedores. O departamento financeiro adoptou uma abordagem similar e recentemente reduziu o tempo necessário à execução do fecho de mês em mais de 30%, aumentando desta forma a eficiência do capital circulante em cerca de 200 milhões de dólares.

Não existe nenhuma tecnologia que por si só entregue “velocidade” ou “inovação” como esta. A melhor combinação de ferramentas para uma determinada organização irá variar de uma visão para outra.

2 – Aproveitar os actuais colaboradores

As organizações que procuram transformações (digitais ou de outro género) frequentemente contratam um “exército” de consultores externos que tendem a aplicar soluções baseadas num modelo standard que serve para todas as situações, em nome das chamadas “melhores práticas”.

A nossa abordagem à transformação de uma organização passa antes por confiar e acreditar nas competências dos colaboradores internos – que são pessoas que têm conhecimento profundo acerca do que funciona e daquilo que não funciona nas operações que realizam no dia-a-dia.

O Município de Santa Clara na Califórnia (onde um dos autores deste artigo trabalha) fornece um excelente exemplo. O Departamento de Planeamento e Desenvolvimento estava a implementar uma iniciativa de reengenharia dos processos de trabalho com a meta de obter ganhos de eficiência e melhorar a experiência do cliente.

Inicialmente, consultores externos fizeram recomendações para o processo de aprovação de licenças, baseados no trabalho que eles próprios tinham desenvolvido para outras jurisdições, que tendiam para uma abordagem de implementação descentralizada.

Contudo, os colaboradores do atendimento ao cliente sabiam, suportados nas suas interacções com os residentes, que um processo mais unificado teria melhor aceitação. Por isso, Kirk Girard e a sua equipa adaptaram fortemente as ferramentas, processos, diagramas e componentes dos principais softwares recomendados, à medida que redesenhavam os fluxos de trabalho.

Como resultado, o tempo de atribuição de licenças foi reduzido em 33%. Frequentemente as novas tecnologias falham na melhoria da produtividade organizacional, não por causa de imperfeições da tecnologia, mas porque o conhecimento residente nos colaboradores internos foi esquecido ou subestimado.

3 – Desenhar a experiência do cliente partindo de fora para dentro

Se a meta da TD (transformação digital) é melhorar a satisfação do cliente e intimidade com o mesmo, então qualquer iniciativa deve ser precedida por uma fase de diagnóstico com contributo detalhado dos clientes. Os colaboradores do Departamento de Planeamento e Desenvolvimento do Município de Santa Clara realizaram mais de 90 entrevistas individuais a clientes em que pediram a cada um deles para descrever os pontos fortes e pontos fracos do departamento.

Adicionalmente, o departamento realizou sessões de focus groups durante as quais perguntaram a vários stakeholders – incluindo agentes, promotores, construtores, agricultores e instituições locais de relevo como a Universidade de Stanford – para identificar as suas necessidades, estabelecer prioridades, e classificar o desempenho do departamento. O departamento utilizou todo este contributo na definição da sua transformação.

Para responder aos pedidos dos clientes por maior transparência no processo de aprovação de licenças, o departamento decompôs o processo em fases e alterou o portal do cliente; os clientes podem agora acompanhar online o progresso dos seus pedidos de licenciamento à medida que eles vão evoluindo pelas diversas fases.

Para reduzir o tempo de processamento, o departamento re-configurou o software dos colaboradores por forma a que ele identifique automaticamente pedidos que estejam parados numa qualquer fase. Por forma a permitir apoio personalizado, o departamento deu autorização de acesso, aos seus colaboradores, ao quadro geral de controlo do fluxo de aprovação.

Os líderes das organizações tendem a assumir que a implementação de uma única ferramenta ou aplicação aumenta a satisfação dos clientes por si mesma. Contudo, a experiência deste departamento demonstra que a melhor forma de maximizar a satisfação do cliente passa frequentemente por fazer alterações de pequena monta a diferentes ferramentas em diferentes pontos do ciclo de funcionamento de um serviço.

A única forma de saber onde alterar e como alterar é por via da obtenção de contributos detalhados por partes dos clientes desse mesmo serviço.

4- Reconhecer que os seus colaboradores têm medo de serem substituídos

Quando os colaboradores de uma empresa percebem que a transformação digital pode constituir-se numa ameaça aos seus postos de trabalho, eles podem consciente ou inconscientemente resistir às mudanças, entrando no chamado estado de luto antecipatório.

Se a transformação digital acabar por ser ineficaz, os gestores da organização provavelmente abandonarão o esforço e os postos de trabalho dos colaboradores acabarão por permanecer inalterados (ou pelo menos será esta a sua linha de pensamento).

É então crítico que os líderes reconheçam esses medos e que enfatizem que o processo de transformação digital é uma oportunidade para os colaboradores actualizarem as suas competências e ficarem melhor preparados para o mercado de trabalho do futuro.

Um dos autores deste artigo (Behnam) foi coach de mais de 20 mil colaboradores de múltiplas organizações no contexto de processos de transformação digital (ele também prestou serviços de consultoria às organizações mencionadas neste artigo).

Ele frequentemente encontrou participantes que estavam cépticos sobre toda a operação desde a tomada de decisão inicial para avançar (os chamados opositores declarados ou velados). Para lidar com estes participantes ele desenvolveu um processo de dentro para fora.

Assim, a todos os participantes foi pedido para exa- minarem quais eram os seus contributos únicos para as organizações onde trabalhavam e depois para alinharem esses seus pontos fortes às diversas componentes do processo de transformação digital – as quais iriam ficar sob a sua responsabilidade, se tal fosse possível.

Este processo deu aos colaboradores o controlo sobre como a transformação digital se iria desenrolar, e posicionou as novas tecnologias a adoptar como os meios através dos quais os colaboradores de cada organização se tornariam ainda melhores a fazer aquilo em que eles já eram muito bons.
Na CenturyLink, onde um dos autores trabalha, a equipa de vendas tem vindo a considerar a adopção de inteligência artificial (IA) para aumentar a sua produtividade. Ainda hoje está por definir a forma como a IA deve ser implementada.

Recentemente, a equipa de vendas configurou à sua medida uma ferramenta de IA para optimizar o esforço de cada comercial por via da sugestão de quais os clientes a contactar telefonicamente, quando lhes telefonar e o que dizer durante a chamada numa dada semana. A ferramenta também continha uma componente de gamificação, o que tornou o processo de venda mais interessante.

Vernon Irvin, que acompanhou este processo pelo lado de dentro, observou que o processo de venda se tornou mais divertido, o que se traduziu numa melhoria da satisfação do cliente e num aumento de 10% nas vendas.

5- Trazer para dentro da sua organização a cultura das Start-up do Silicon Valley

As start-ups do Silicon Valley são conhecidas pelo seu processo de tomada de decisão ágil, prototipagem rápida e estruturas organizacionais planas.

O processo de transformação digital é por inerência pleno de incertezas: as mudanças devem ser efectua- das de forma provisória e depois ajustadas à medida das necessidades; as decisões necessitam ser tomadas de forma rápida; e os diversos grupos de colaboradores de toda a organização necessitam ser envolvidos.

Como resultado, as hierarquias tradicionais irão inevitavelmente atravessar-se no caminho deste processo e constituir um entrave ao seu desenrolar. É então melhor adotar uma estrutura organizacional plana que deverá ser mantida de alguma forma em separado do resto da organização.

Em iniciativas de transformação digital, a necessidade de agilidade e capacidade de prototipagem é ainda mais pronunciada do que em qualquer outro tipo de iniciativas de gestão da mudança, derivado à quantidade de tecnologias digitais que necessitam ser adaptadas.

Os líderes têm de decidir quais as ferramentas a usar, quais os fornecedores a escolher, que área de negócio beneficia mais com a mudança para aquela nova tecnologia, se a implementação da transição deve ser desencadeada por fases, e por aí em diante.

Frequentemente, seleccionar a melhor solução requer experimentação exaustiva em partes interdependentes. Se cada decisão tiver que envolver múltiplos níveis de gestão para avançar, erros podem não ser detetados e corrigidos de forma rápida. Para além disso, para determinadas tecnologias digitais, o retorno só ocorre após uma parte considerável do negócio ter mudado para o novo sistema.

Por exemplo, um sistema de computação na nuvem desenhado para agregar a procura global dos clientes pode apenas gerar dados analíticos úteis quando as lojas em diferentes países recolherem com regularidade o mesmo tipo de dados.

Isto requer a resolução das diferenças nos processos organizacionais existentes nas diversas regiões. Se os detalhes de como uma nova tecnologia irá ser utilizada é fortemente condicionada pelos colaboradores de um único país, eles podem não ter em consideração o potencial de existência de incompatibilidades.

Ao trabalhar com a Li & Fung, Behnam ajudou a criar 6 equipas multi-funcionais, cada qual composta por co- laboradores provenientes dos diferentes escritórios em Hong Kong, Grã-Bretanha, Alemanha e Estados Unidos.

Estas equipas lideraram diferentes etapas da transformação digital. Dado que a estrutura destas equipas era plana, eles foram capazes de apresentar ideias e obter de forma rápida o contributo de Ed Lam (CFO) e de altos responsáveis das diversas unidades de negócio.

Isto permitiu às equipas experimentarem novas ideias acerca da melhor forma de integração de soluções inovadoras aos níveis da estrutura de dados, processamento analítico e processamento robotizado.

Além disso, porque as novas propostas foram avaliadas por colaboradores de diferentes escritórios e diferentes funções, estas equipas foram capazes de antecipar problemas com a implementação e foram capazes de as resolver antes de a organização no seu todo adoptar as novas tecnologias.

A transformação digital funcionou para estas organizações porque os seus leaders souberam centrar-se nas questões fundamentais: eles focaram-se na alteração das mentalidades dos seus colaboradores, bem como dos processos e cultura organizacionais antes de decidirem que ferramentas digitais deveriam usar e como as deviam usar. O que os membros destas organizações visualizaram como um futuro possível para a sua organização guiou a escolha da tecnologia e não o contrário.

Rui Porteiro
Professional Coach ENG, MBA, HCMP, CBAP, PMP, PMI-ACP, SCT, ITIL

Conheça aqui todas as edições da GAME CHANGER

Nesta edição abordamos a temática da Gestão da Mudança e os seus impactos no mundo organizacional.

Este lançamento conta com artigos de profissionais altamente qualificados e com know-how acerca da temática em questão, que partilham a sua experiência, visão e conhecimento.

Editorial

Na antiguidade, Heráclito de Éfeso dizia que “a única constante é a mudança” e hoje, mais do que nunca, a mudança é uma constante na vida das organizações. Num mundo BANI (Fragilidade, Ansiedade, Não linear e Incompreensível), que ainda recentemente era VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo), são diversos os fatores que provocam ou contribuem para as sucessivas mudanças.

O avanço da transformação digital e a pandemia COVID-19 são dois grandes catalisadores de mudança deste momento que vivemos, mas existem outros, como os sociais, económicos, concorrenciais ou ambientais. As mudanças que deles resultam têm um grande impacto não só nas organizações como nos seus colaboradores. Os resultados estão intimamente ligados à forma como essa mudança é pensada e gerida.

Como podemos gerir processos de mudança garantindo resultados positivos para a organização? Como interpretar e aproveitar as oportunidades proporcionadas por cada mudança? Como garantir que a mudança não irá afetar negativamente a nossa equipa?

Estas são algumas questões que tentamos abordar nesta edição da Game Changer, inteiramente dedicada ao tema da gestão da mudança. Nas próximas páginas encontrará pontos de vista e experiências valiosos, que demonstram como é possível (e desejável) gerir a mudança nas organizações, com uma estratégia focada no sucesso da organização e nas suas pessoas.

Pedro Tavares
Editor

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Mas como devem ser geridas as mudanças num ambiente organizacional  e ao mesmo tempo garantir que estas transformações acontecem com qualidade, agilidade e resultados?

A mudança raramente se afigura confortável. Ela implica, geralmente, novos desafios e nem todos os colaboradores estão predispostos e recetivos a mudar. Por outro lado, vivemos uma época de mudanças rápidas e constantes, sendo essencial a capacidade de adaptação, de forma a evitar o risco de obsolescência do negócio.

Mas o que é a Gestão da Mudança?

A Gestão da Mudança é um tema amplo e aplica-se a todo tipo de mudanças organizacionais. Alguns dos motivadores de mudança mais comuns são:

• Crises (económicas, sociais,..);
• Mudanças dos hábitos dos consumidores,
• Evoluções tecnológicas / Transformação Digital
• Revisões de processos
• Aquisições / fusões / reestruturações de empresas.

Todos têm uma característica em comum: envolvem pessoas e os seus paradigmas provocam mudanças no status quo e na maneira como as coisas são feitas, tirando as pessoas da sua zona de conforto.

As Mudanças devem ser introduzidas nas organizações através de programas e projetos. Não existem projetos que não exijam mudanças e não existem mudanças que não devam ser estruturadas através de projetos.

E porque as mudanças mexem com pessoas, gerir a mudança é humanizá-la. É pensar o projeto no ponto de vista das pessoas envolvidas, para evitar que as resistências naturais afectem os objetivos planeados.

Porque devemos então investir na Gestão da Mudança?

Para uma organização que está a passar ou prepara-se para por uma série de mudanças, a Gestão de Mudança Organizacional apresenta-se como imprescindível, podendo marcar um diferencial positivo no momento atravessado pela empresa.

Apresentamos agora 7 razões para investir na Gestão da Mudança:

1- Implementar mudanças bem-sucedidas

Os dados e a experiência mostram que a implementação de boas práticas de Gestão da Mudança traz benefícios e resultados positivos bem como um maior sucesso em projetos e iniciativas críticas.

• Permite às organizações entregar com eficácia os projetos em que estão a investir;
• Maximiza o retorno sobre o investimento dos projetos;
• Ajuda a alcançar os objetivos organizacionais delineados;
• Acelera a implementação de novas iniciativas que podem trazer benefícios;
• Ajuda a desenvolver projetos em toda a empresa com custos mais baixos e com maior eficiência;
• Valor da mudança é maximizado;

2- Acompanhar a quantidade de mudanças que ocorrem no mercado

Dada a quantidade e a frequência de mudanças que ocorrem nas organizações e nos diversos mercados atualmente, acompanhar e estar atualizado é essencial para não ficar para trás. Isto porque:

• A mudança é constante;
• Velocidade e diversidade de mudanças exige a capacidade de as gerir de forma mais consistente;
• Não se pode permitir que as mudanças afectem a eficácia da organização;
• É essencial que os colaboradores que serão afectados pelas mudanças saibam que gestão e chefias estão conscientes e preparados para lidar com a mesma.

3- Evitar custos de mudanças mal geridas

A mudança é inevitável, e todas as organizações de uma forma ou de outra são obrigadas a mudar; daí a importância da Gestão da Mudança. Quando mal efetuadas/acompanhadas ou deixadas ao acaso, estas não geram resultados, criam stress e confusão na organização, levando acustos desnecessários e que podem ser irreparáveis. Deste modo, é necessário:

• Impedir excesso de trabalho por parte dos colaboradores;
• Eliminar complexidade e desperdício associados a uma prática de gestão da mudança incorreta ou pouco valorizada;
• Evitar desperdício de tempo e dinheiro;

4- Ajuda a alinhar a prática organizacional aos os valores organizacionais

Este caso é particularmente relevante para organizações que defendem a importância e o valor dos seus colaboradores. A gestão da mudança tem em conta que:

• Os colaboradores da organização são o seu maior ativo. Sem eles a empresa não terá sucesso;
• Uma organização alinhada com os seus valores e cultura por norma tem colaboradores com maiores níveis de felicidade e mais envolvidos, ajudando a melhorar a eficácia organizacional;
• Deve existir preocupação com os colaboradores e com os clientes;

5- Preparar a organização para o futuro

Preparar o futuro é essencial para qualquer organização. No planeamento devem ser incluídas mudanças necessárias para que as organizações se mantenham competitivas e bem-sucedidas. A Gestão da Mudança é importante neste aspeto porque:

• Ajuda a planear o sucesso da organização a médio-longo prazo evitando atraso em relação a outros concorrentes;
• O crescimento e o sucesso futuro de uma empresa dependem também da capacidade dos colaboradores se adaptarem à volatilidade do mercado. Se estes estiverem informados e alinhados com o planeamento da organização o processo torna-se mais fácil;
• Torna as empresas mais eficazes e com maior capacidade de resposta.

6- Criar consistência e eficiência na abordagem

As práticas de gestão da mudança dentro de uma organização podem ser mais eficazes quando há uma abordagem padrão em vigor. Quando se começa a ter maior prática na administração deste tipo de gestão, os resultados serão cada vez mais positivos:

• Porque todos os membros da organização passam a falar “a mesma língua”;
• Porque otimiza os recursos, existindo um conhecimento das melhores práticas para atingir os melhores resultados;
• Porque é muito mais eficiente ter uma abordagem padrão que pode ser aplicada em toda a organização.

7- Construir os recursos internos necessários

A gestão da mudança tem de ser vista como uma capacidade organizacional essencial e uma competência individual para cada um dos colaboradores. A Gestão da Mudança deve tornar-se:

• Uma capacidade da empresa;
• Uma competência de todos, que capacita e melhora a produtividade e a satisfação pessoal.

Para concluir, é importante reter que as mudanças não funcionarão bem se não forem planeadas, testadas, controladas e muito bem documentadas. A Gestão da Mudança começa a desempenhar um papel relevante nas organizações que são cada vez mais obrigadas a mudar e se adaptar à realidade que o seu negócio exige para fazer face a novos desafios.

Muito importante é a consciencia de que a Gestão da Mudança não é um fim mas um meio, que ajudará as organizações no caminho do sucesso, e não obstante o seu papel “invisível” poder ser muitas vezes negligenciado ou desvalorizado, as organizações não devem deixar de apostar nela e aproveitar todo o seu potencial.

Caso esta seja uma matéria que suscite o seu interesse pode saber mais através dos seguintes webcasts:

• A relevância da Gestão da Mudança no contexto da transformação digital – como pode o HCMBOK® ser o seu guia prático
• Change Management – O fator humano na transformação organizacional

Igualmente desta temática a GALILEU possui na sua oferta formativa o seguinte curso:

• Gestão da Mudança: HCMBOK® Training & Certification Program

A GALILEU está a realizar uma mesa redonda (13 de abril) onde este tema será alvo de debate:

• Aceda e saiba mais acerca da GALILEU Round Table: Gestão de Mudança

Por este motivo, a GALILEU realizou mais um webcast: “Como a sustentabilidade pode gerar valor ao negócio e a todos os stakeholders?” no dia 11 de março 2021 com o formador Marcelo Penteado

O modelo de desenvolvimento que nos trouxe até aqui não é capaz de responder aos problemas sociais, ambientais e económicos do século XXI: pandemia, alterações climáticas, crise económica e desigualdade social. As organizações são diretamente impactadas por essa realidade e é em resposta a esse contexto que a gestão da sustentabilidade oferece oportunidades para inovar e criar valor em todas as dimensões do negócio.

Programa:

• O que pode significar sustentabilidade? Breve contexto sobre a origem e evolução do conceito;
• Capitalismo de Stakeholder, fatores ESG & reporting de sustentabilidade: os principais indicadores globais de impacto;
• Sustainability Design: framework para incorporar a sustentabilidade ao ecossistema de negócios;
• Tendências, cases e inspirações de como a sustentabilidade é aplicada na prática.

Conheça os novos cursos em Business Innovation e Design Thinking >>

Desde 2012 o HCMBOK tem vindo a revolucionar a forma como as mudanças são geridas, contando atualmente com mais de 5.000 pessoas de 1.400 empresas de 32 países já formadas.

O conteúdo programático deste webinar tem início com uma breve introdução aos conceitos de Change Management, passando pela apresentação do conceito de planeamento estratégico de Change Management e por exercícios práticos baseados num caso real de negócio.

Em parceria com a Human Change Management Institute (HUCMI), a GALILEU ministrou um Webinar que irá proporcionar uma experiência inovadora na abordagem de Change Management – O fator humano na transformação organizacional.

Webinar realizado no dia 18 de fevereiro 2021
Com João Vicente Gonçalves

Faça o download da apresentação aqui >>

Conheça o curso Gestão da Mudança: HCMBOK® Training & Certification Program