Mas hoje é tema de agendas e tornou-se uma preocupação na definição de estratégias para pessoas, e para muitas empresas, de olho no employer branding transformou-a inclusive numa prioridade comunicada a potenciais futuros colaboradores.

Há no entanto, uma pergunta que me inquieta, quando falamos de saúde mental organizacional, estaremos mesmo a falar disso ou apenas a tentar encontrar ferramentas para que as pessoas não se sintam tão cansadas?

É que há uma diferença significativa, quando um colaborador entra em exaustão, a pergunta mais comum continua a ser “o que se passa na vida dele?”. Raramente perguntamos “o que se passa connosco?”, e é nesta pergunta que começa a verdadeira mudança de paradigma dentro da organização.

Ter uma estratégia de saúde mental na organização não é apenas disponibilizar apoio psicológico ou promover sessões de gestão de stress, mas isso pode ajudar? Claro que sim, mas é insuficiente se não tivermos a coragem de olhar para a cultura que estamos a alimentar todos os dias, nas pequenas decisões, nas coisas que não dizemos e no que definimos como prioridade real na organização.

Uma empresa não pode ter uma campanha interna de promoção de autocuidado e ter uma cultura em que a disponibilidade permanente de um colaborador é valorizada, não é sustentável defender equilíbrio quando os melhores continuam a ser os que ficam até mais tarde e em certa parte não é honesto promover bem-estar se a urgência e pressão constante dentro da organização se tornou algo normal e já percebida por todos.

Podemos fazer workshops de técnicas de respiração, mas se a pressão é estrutural, se a pressão consome todo o oxigénio, o problema nunca esteve na ética respiratória do colaborador.

Ao longo dos anos, quando comecei a falar de felicidade nas organizações, muitas vezes ouvi que era um tema “fofinho”, fun, mas pouco mensurável, a verdade é que estrategicamente trabalhar o bem-estar e a felicidade no contexto de trabalho, nunca foi sobre ambientes simpáticos ou iniciativas motivacionais pontuais, mas sim sobre sustentabilidade humana. O que é que isso implica? Implica reconhecer que resultados consistentes só são possíveis em contextos emocionalmente saudáveis, onde as pessoas não estão permanentemente a funcionar em modo de sobrevivência, heróis cansados não criam, caem.

A qualidade da saúde mental de uma equipa é um indicador cultural, diz-nos como dentro daquela organização, se lidera, se comunica e como se decide, diz-nos se o erro é tratado como oportunidade de aprendizagem ou como ameaça, diz-nos se as pessoas trabalham por compromisso, por pressão ou por medo, é um reflexo do sistema, um espelho daquilo que realmente é reforçado internamente.

Mas a organização não é responsável pelo que acontece a cada colaborador, somos complexos, trazemos histórias, vulnerabilidades, desafios próprios, mas também é verdade que contextos prolongados de insegurança psicológica, onde a ambiguidade prevalece e a exigência sem existir um tempo e espaço para recuperação têm um preço, e esse preço não é só individual, mas também colectivo, presente nos baixos níveis de energia de equipa, na criatividade que vai desaparecendo e na qualidade das relações que se vão fracturando.

Falar de saúde mental organizacional é assumir responsabilidade estratégica, reconhecer que cultura não é o que está escrito nos valores, mas o que é reforçado nas decisões do dia a dia, e perceber que liderança não é apenas monitorizar o alcance de metas, mas antes criar condições para que as pessoas possam atingi-las sem se destruírem no processo.

E note que, não se trata de diminuir a exigência, mas sim criar clareza, previsibilidade, espaço de recuperação, relações de confiança, é urgente alinhar o discurso com a prática, e compreender que performance sustentável depende de energia conservada e não da capacidade de aprender a gerir melhor o desgaste acumulado.

Organizações emocionalmente saudáveis não precisam de convencer constantemente as pessoas a serem mais fortes, porque constroem ambientes onde não é necessário estar sempre a aguentar, porque sabem que quando o esforço deixa de ser excepção e passa a ser estado permanente é aí que começa o insustentável.

Estamos numa fase em que as empresas estão dispostas a investir o suficiente em programas de bem-estar, o meu desejo é que também estejam dispostas a rever práticas, ritmos e prioridades.

É que no fim de contas, no que diz respeito ao tema da saúde mental organizacional, a questão nunca esteve na fragilidade das pessoas, mas sim na responsabilidade das organizações.

Cristina Nogueira da Fonseca
Diretora Executiva, Happytown Portugal

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Com o tema “Work Smarter”, esta edição convida à reflexão sobre uma das grandes prioridades das organizações atuais: como trabalhar de forma mais inteligente, equilibrando tecnologia, produtividade e desenvolvimento humano.

Exploramos temas como liderança, foco, aprendizagem contínua, inovação, employer branding, automação dos processos de recrutamento, segurança psicológica, inteligência artificial e produtividade sustentável. Num momento em que a tecnologia e as expetativas dos profissionais estão a redefinir as organizações, reunimos diferentes perspetivas sobre a forma como empresas e profissionais podem criar mais valor através de melhores decisões, maior capacidade de adaptação e uma utilização mais estratégica da tecnologia.

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Cristina Nogueira da Fonseca – Diretora Executiva – Happytown Portugal
Gabriel Augusto – CEO – Rumos Training (FLAG, GALILEU e Rumos)
Patrícia Bispo – Head of Learning and Development | Soft Skills  – GALILEU
Pedro Almeida – Senior Training – GALILEU
Pedro Tavares – Head of Marketing – GALILEU
Ricardo Costa – Presidente – Grupo Bernardo da Costa
Ricardo Mergulhão – Global Head of Talent – Quadrante
Rita Tomé Duarte – Head of Brand & Performance Marketing – Cofidis
Rodrigo Bravo – Consultor e Formador em Comunicação, Liderança e Performance
Rodrigo Russo – Learning and Development Specialist | Soft Skills – GALILEU
Tânia Ferreira – Psicóloga Clínica e das Organizações – Drival
Vanessa Brandão – Employer Branding & Recruitment Expert – Bosch

Editorial

Há temas que surgem como tendência, e outros que se impõem como necessidade. “Work Smarter” pertence claramente à segunda categoria. Trabalhar de forma mais inteligente deixou de ser apenas uma ambição ligada à produtividade e tornou-se numa nova forma de pensar o trabalho,as equipas e o impacto que queremos gerar.

Mas trabalhar de forma mais inteligente não significa simplesmente fazer mais em menos tempo. Significa perceber onde a tecnologia pode acrescentar valor e onde o fator humano continua a ser insubstituível. Significa saber automatizar sem perder criatividade, otimizar sem comprometer o bem-estar e inovar sem esquecer o propósito.

A Inteligência Artificial, a automação e os dados estão a transformar profundamente a forma como trabalhamos e tomamos decisões. Contudo, o verdadeiro desafio não está apenas na adoção das ferramentas, mas na capacidade de criar culturas organizacionais preparadas para evoluir com elas. Porque nenhuma tecnologia substitui equipas motivadas, lideranças conscientes ou organizações capazes de aprender continuamente.

Na edição nº25 da Revista Game Changer, exploramos diferentes perspetivas sobre o conceito de “Work Smarter”. Falamos de liderança, produtividade sustentável, aprendizagem contínua, cultura organizacional, inovação aplicada e do futuro dos Recursos Humanos. Abordamos também a relação entre performance e saúde mental, num contexto em que o equilíbrio deixou de ser um tema secundário para passar a ser uma condição essencial para resultados consistentes.

Mais do que apresentar respostas fechadas, esta edição pretende lançar reflexão. O que significa realmente trabalhar melhor? Como podem as organizações tornar-se mais ágeis sem perder identidade? E de que forma conseguimos alinhar eficiência, tecnologia e desenvolvimento humano num mesmo caminho?

Ao longo das próximas páginas, reunimos contributos de diversos profissionais, que mostram que o futuro do trabalho não se constrói apenas com mais tecnologia, mas com melhores decisões, maior capacidade de adaptação e uma visão mais inteligente sobre a forma como trabalhamos.

Esperamos que esta edição possa inspirar novas ideias, novas práticas e, sobretudo, novas formas de criar valor, para as organizações, equipas e para cada profissional.

João Diogo
Editor

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Na Natixis em Portugal, optámos desde o nosso início em 2018 por apostar numa cultura descontraída e colaborativa que marcou os primeiros anos da empresa – parece simples, não? Porém, numa empresa integrada num dos maiores bancos franceses a crescer ao ritmo de 400 colaboradores por ano, manter o espírito informal de start-up é mais difícil que o seu contrário, sobretudo quando tudo à volta parece mudar.

Uma das nossas propostas de valor para o Grupo sempre foi a vantagem de juntar pessoas com competências diferentes num ambiente informal à volta de problemas comuns. Porém, no período pós-pandemia, quando algumas empresas passaram de presencial a full-remote e mais tarde de volta ao presencial, mantivemos um modelo híbrido. Este foi definido pensando no que era importante tanto para os colaboradores como para o negócio – assegurar a eficiência das equipas utilizando as potencialidades do trabalho presencial e remoto, enquanto garantimos que as equipas têm momentos e espaço para co-criar, assegurando que o tempo no escritório é tempo de partilha (de uma identidade comum, de ideias, de momentos de equipa). Apostámos em criar espaços de trabalho que favorecem uma interacção fluida (as Villages), com inputs de várias equipas e estruturamos o modelo híbrido definindo princípios comuns, mas que permite às diferentes equipas adaptá-lo ao seu próprio ritmo. Pedimos feedback e melhoramos o modelo juntos. Juntámos as pessoas em comunidades com interesses comuns e eventos de empresa para reforçar os laços e aumentar as experiências positivas com as outras pessoas e os espaços.

Dada a necessidade de encontrar competências de nicho, algumas delas globais, acelerámos os recrutamentos a nível global para encontrar a pessoa certa. E encontramos pessoas que queriam vir para o Porto, mas não abdicar de um mindset global que nos desafiaram para tornar o nosso ambiente de trabalho ainda mais inclusivo. Perguntamos aos pioneiros do que necessitavam e criamos uma estrutura para suportar a sua chegada, acomodando por exemplo as suas necessidades específicas na cantina e criando uma prayer room . Envolvemo-nos na celebração da diversidade, partilhando as suas datas importantes, origens e tradições. Pedimos feedback e melhoramos o modelo juntos. Assumimos sempre o apoio ao multiculturalismo e vemo-lo como estratégico, pois também a base dos clientes que servimos é global.

E apesar de prestarmos serviço à banca, mantivemo-nos fiéis aos nossos princípios de start-up – do tratamento e ambiente informal, aos meet-ups depois do trabalho e ao facto de não termos gabinetes nem secretárias reservadas. Notamos com agrado que, progressivamente, também as visitas que recebemos relaxam na indumentária e no formalismo quando nos visitam, pois preconizamos que cada pessoa pode ser autêntica e o respeito constrói-se com a qualidade do nosso trabalho. O mesmo é reforçado quando encontramos pessoas em ambiente de recrutamento ou networking, nas inúmeras comunidades internas que reforçam esta visão ou em ações de voluntariado. Somos autênticos, abertos e aperfeiçoamos constantemente a forma como acolhemos visitas, potenciais candidatos ou novos colaboradores.

Cada espaço, projeto e iniciativa nasce do mesmo princípio: tentar, aprender em equipa e melhorar. O crescimento da nossa importância dentro do Grupo BPCE e o reconhecimento das nossas práticas em inquéritos de satisfação internos ou distinções externas mostram que temos sido capazes de distinguir-nos desta forma. E o mérito é de todos, pois a todos é regularmente pedida uma opinião.

A expansão para Lisboa representa, por isso, mais do que um novo espaço físico – é uma oportunidade para projetar esta cultura para um novo território, dominar mais uma variável. Em cada etapa, o foco mantém-se em ouvir as pessoas e com isso promover a inovação, a colaboração e um forte sentido de pertença.

Os nossos escritórios, do “Solar System”, no Porto, ao novo centro de competências em Lisboa, não são apenas espaços de trabalho, mas sim ecossistemas totalmente pensados para partilha e aprendizagem contínua, inovação e bem-estar, onde a arquitetura traduz o que somos: uma comunidade multicultural, aberta, criativa e colaborativa.

Crescer mantendo essa essência é o nosso compromisso. Queremos cada vez mais transformar a banca através da tecnologia, da inovação e das pessoas, mas o verdadeiro crescimento acontece quando o propósito não se perde no caminho, mas se multiplica, inspirando equipas e pessoas, criando impacto e reforçando a cultura que nos define.

Maurício Marques
Diretor de Recursos Humanos, Natixis em Portugal

Para alcançar uma cultura sustentável, é necessário um alinhamento profundo entre os valores da organização e as práticas diárias de todos os colaboradores. Este alinhamento não se dá de forma espontânea, e requer um compromisso contínuo da liderança e a implementação de estratégias que fomentem a sustentabilidade em todos os níveis da organização.

Uma das principais estratégias para promover uma cultura organizacional sustentável é a integração dos princípios de sustentabilidade nos processos de desenvolvimento dos colaboradores. Ao incorporar valores sustentáveis nos programas de formação e desenvolvimento, as organizações conseguem sensibilizar os seus colaboradores acerca da importância de práticas sustentáveis e criar um ambiente de trabalho que incentiva a responsabilidade social e ambiental.

Programas de desenvolvimento personalizados, que reconhecem a singularidade de cada colaborador, são essenciais para maximizar o potencial individual e promover uma cultura de inovação e criatividade. Ao ajustar as formações às competências específicas e às aspirações de carreira de cada colaborador, as organizações não só fomentam um maior nível de satisfação, como também estimulam uma diversidade de competências que é vital para a sustentabilidade e inovação.

Investir no desenvolvimento dos colaboradores com foco em sustentabilidade resulta na formação de equipas mais conscientes e comprometidas, com a capacidade de identificar e implementar práticas sustentáveis no seu dia a dia. Estas equipas, por sua vez, contribuem para a construção de um ambiente de trabalho positivo, colaborativo e resiliente, algo fundamental para a sustentabilidade a longo prazo da organização.

A adoção de tecnologias e plataformas digitais que suportem a aprendizagem contínua e a partilha de conhecimentos sobre práticas sustentáveis também desempenha um papel crucial, ferramentas avançadas e recursos online permitem aos colaboradores acederem a formação relevante e atualizada, independentemente do local e horário, o que é particularmente importante em contextos de trabalho remoto ou híbrido.

Organizações que promovem uma cultura de sustentabilidade conseguem melhorar o seu Employer Branding, atraindo novos talentos que valorizam a responsabilidade social e ambiental, e fortalecem a lealdade e o compromisso dos colaboradores atuais. Este compromisso genuíno com a sustentabilidade é reconhecido e valorizado pelos colaboradores, que tendem a alinhar-se mais profundamente com os objetivos e valores da organização.

Dados da PwC indicam que 65% dos colaboradores consideram a sustentabilidade um fator crucial na escolha do empregador (PwC, “2022 Global Workforce Hopes and Fears”). Este dado sublinha a importância de uma cultura organizacional sustentável para a retenção de talentos, e para a atração de novos profissionais que partilhem os mesmos valores.

A cultura organizacional sustentável não deve, portanto, ser vista como uma tendência passageira, mas como uma necessidade estratégica para as organizações que aspiram a prosperar num ambiente de negócios cada vez mais desafiador. Investir na sustentabilidade é, sem dúvida, investir no sucesso a longo prazo da organização, estabelecendo bases sólidas para um futuro próspero e inovador. A sustentabilidade organizacional, emerge como um pilar fundamental na construção de um ambiente de trabalho positivo, colaborativo e resiliente, onde o bem-estar dos colaboradores e a perenidade do negócio andam de mãos dadas.

Rodrigo Russo
Learning and Development Specialist, GALILEU

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Nesta edição é abordado o tema da “Responsabilidade Social e Corporativa” destacando como as empresas devem assumir um papel ativo na criação de valor social, ambiental e económico. Analisamos as lições aprendidas recentemente com iniciativas sustentáveis, o panorama atual de compromisso das organizações com a sociedade, e discutimos as tendências futuras que irão moldar a forma como as organizações lidam com as suas responsabilidades sociais, éticas e ambientais.

São 10 artigos de profissionais que partilham as suas experiências, conhecimentos e perspetivas acerca do tema.

Ana Barbosa – Responsável de Sustentabilidade – IKEA Portugal
Frederico Fezas Vital – Executive Director – Católica-Lisbon Yunus Social Innovation Center
Gabriel Augusto – Diretor Geral – FLAG
Margarida Mateus de Carvalho – Coordenadora de Projetos – Associação Portuguesa para a Diversidade e Inclusão (APPDI)
Martta Oliveira – Diretora de Inovação e Criação de Valor – Cofidis
Patrícia Bispo – Head of Learning and Development – GALILEU
Patrícia Lima – Head of Human Resources –  Rumos Training
Ricardo António – Founder – Ethical
Rodrigo Russo – Learning and Development Specialist – GALILEU
Tânia Anselmo – CEO – Garbags

Editorial

Na 21ª edição da Game Changer, dedicamo-nos a um tema cada vez mais central no mundo empresarial moderno: a Responsabilidade Social e Corporativa.

No contexto atual, as organizações são constantemente desafiadas a ir além dos resultados financeiros, assumindo um papel ativo na criação de soluções que beneficiem o ambiente e as comunidades onde estão inseridas. As empresas são convidadas a integrar nos seus modelos de negócio práticas sustentáveis, éticas e responsáveis, capazes de responder às expectativas de um mercado mais consciente e exigente.

Nesta edição, apresentamos 10 artigos que exploram, de forma profunda e inspiradora, temas essenciais para quem procura fazer a diferença no mundo corporativo. Entre os temas abordados constam Environment, Social, Governance (ESG), Economia Circular, Inovação Social e Ética nos Negócios, Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI), Tecnologia, Recrutamento e Cultura Organizacional Sustentável, sublinhando o papel fundamental da liderança corporativa na promoção de um futuro mais sustentável e transparente.

O mundo empresarial está em constante transformação, e esta edição da Game Changer desafia os nossos leitores a serem protagonistas desta transformação.

Esperamos que as reflexões aqui partilhadas inspirem cada leitor a fazer parte desta mudança global.

João Diogo
Editor

Uma das formas de aprendizagem a que as empresas recorrem, é a formação personalizada, em que esta se adapta a cada indivíduo, cada personalidade, e à experiência de cada um. São reconhecidas as diferenças individuais de cada colaborador e o processo formativo é adaptado às estratégias de desenvolvimento que as organizações têm planeadas para cada um.

Neste artigo vamos explorar como as empresas estão aderir à formação personalizada e quais os benefícios que esta acrescenta para o crescimento e sucesso das organizações.

Para isso proponho explorarmos 4 abordagens:

1 – Reconhecimento das diversas necessidades do Colaborador

Devemos ter em consideração que cada colaborador é único, possui diferentes níveis de competências, experiências e preferências de aprendizagem e que as necessidades do colaborador podem variar de acordo com a sua função, nível hierárquico e motivações individuais de carreira.

Ao nível de funções, por exemplo, um programador de Software pode ter necessidades de formação em linguagens de programação ou metodologia ágeis, enquanto que um responsável de vendas pode necessitar de desenvolver competências de liderança e negociação. Ignorar estas diferenças e desenvolver um programa transversal de desenvolvimento de competências, pode resultar no subaproveitamento do potencial de cada colaborador e em lacunas de competências que prejudicam o desempenho da equipa como um todo.

Ao nível hierárquico as necessidades de aprendizagem podem também variar. Enquanto colaboradores mais juniores podem precisar de formação de base ao nível de competências técnicas, operacionais e específicas, os líderes e executivos podem precisar de desenvolver áreas como estratégia de negócios, gestão de mudança e tomada de decisões estratégicas. Mais uma razão para adaptar os programas de desenvolvimento de competências para dar resposta a cada camada da organização.

Um outro exemplo ao nível das motivações individuais de carreira é que alguns colaboradores podem estar interessados em avançar para cargos de liderança enquanto outros procuram oportunidades de desenvolvimento lateral, para expandir competências em novas áreas. Ao alinharem os programas de desenvolvimento de competências com as metas de carreira individuais, as organizações podem aumentar significativamente a motivação e o grau de compromisso, resultando numa maior retenção de talentos e performance.

As organizações podem criar um ambiente de trabalho mais inclusivo, dinâmico e produtivo ao reconhecerem e darem resposta à diversidade das necessidades de aprendizagem dos seus colaboradores. Investir em estratégias de aprendizagem personalizada não é apenas uma questão de eficiência, mas também de valorização do potencial único de cada colaborador.

2 – Conhecer as diversas estratégias para avançar com Formação Personalizada

Existem várias estratégias ou abordagens para as organizações avançarem com formação personalizada. Desde Mentoring, Coaching ou Counseling individual, programas de desenvolvimento modulares, plataformas de aprendizagem adaptativas.

Há casos de sucesso que comprovam como algumas das estratégias implementadas permitiram a melhoria de desempenho e um maior compromisso. Alguns exemplos:

• Google:

Oferece aos seus funcionários um programa chamado “GoogleEDU” que lhes permite escolher os cursos que melhor se adequam às suas necessidades e interesses. Isto ajuda a aumentar significativamente o grau de compromisso dos colaboradores porque se sentem mais valorizados e com mais competências. Paralelamente verificou-se um aumento no desempenho de forma transversal porque os colaboradores já colocam os seus conhecimentos em prática nos seus desafios diários.

• Netflix:

Adotou uma abordagem de formação personalizada em que os colaboradores têm acesso a uma série de recursos formativos, desde cursos online até acompanhamento personalizados. Resultado: Altos níveis de compromisso dos colaboradores para com a empresa e uma maior confiança para assumir novos desafios e novas responsabilidade. Aqui também se notou um aumento do nível geral de desempenho, com equipas mais bem treinadas e preparadas para enfrentar os desafios do mercado.

3 – A Tecnologia como facilitadora na Aprendizagem

Atualmente devemos ter também atenção ao modo como a tecnologia está a ser utilizada para fornecer experiências de aprendizagem personalizadas. Estas abordagens ajudam a melhorar o compromisso, a retenção do conhecimento e por sua vez o sucesso geral do formando.

Plataformas de aprendizagem como a Coursera e Udemy que utilizam algoritmos de IA para recomendar cursos e outros recursos com base nas preferências e histórico de cada utilizador. Isso permite que cada formando/utilizador recebam recomendações alinhadas com os seus interesses e objetivos.

• Temos também conteúdos de e-learning adaptativo, por exemplo a Khan Academy que tem conteúdo adaptativo, ou seja, ajusta-se ao nível de conhecimento e progresso do aluno.
• O Linkedin Learning como ferramentas online de avaliação de competências permite aos utilizadores avaliar as suas competências em áreas específicas e identificar lacunas de conhecimento e receber recomendações de cursos para preencher estas lacunas.
• Sistemas de acompanhamento Virtual, estão a ser utilizados por algumas empresas através de chatbots e/ou assistentes virtuais como forma de dar suporte/acompanhamento aos formandos/alunos durante o processo de aprendizagem.

Estes são apenas alguns dos exemplos de como a tecnologia está a ser utilizada de forma inovadora para oferecer experiências de formação personalizada, permitindo que os formandos recebam o suporte e recursos ajustados às suas necessidades individuais.

4 – A Cultura Organizacional de Aprendizagem Contínua

Cada vez mais as organizações reconhecem a importância de incorporar a cultura de aprendizagem porque é um ambiente que valoriza e promove a aprendizagem, o desenvolvimento de competências e partilha de conhecimento. Neste contexto os colaboradores são incentivados a procurar ativamente oportunidades de crescimento e colaborar, para melhorar as suas capacidades individuais e desempenho da equipa.

A cultura de Aprendizagem Contínua otimiza processos e eficiência, catalisando a inovação e a agilidade, sendo fundamental para garantir crescimento sustentável nas organizações.

Como poderemos então incentivar os colaboradores a adotar a cultura de Aprendizagem Contínua?

Compromisso das lideranças: Líderes entusiastas são essenciais para mostrar aos colaboradores a importância da cultura de aprendizagem e devem servir como exemplo de aprendizagem contínua em vários parâmetros do processo:

• Identificação das Necessidades: Fazer um levantamento das competências necessárias desenvolver por cargo, função e desafios decorrentes do negócio;
• Acesso a recursos: Garantir que os colaboradores têm acesso a todos os recursos/ferramentas necessárias para aquisição de conhecimento, como ações de formação online ou presenciais, workshops…;
• Aprendizagem contínua: Encorajar a procura proativa na aquisição de conhecimento como fazendo parte da função no trabalho;
• Partilha de Conhecimento: Arranjar momentosque garantam a partilha do conhecimento,como sessões de brainstorming, fóruns online, reuniões regulares que tenham este propósito, criação de plataformas que permitam esta partilha de conhecimento, mas também de experiências;
• Feedback construtivo: incorporar o feedback à cultura da empresa, para dar abertura aos colaboradores para dar sugestões ou críticas sobre a aprendizagem e o seu desenvolvimento;
• Desenvolvimento individual: Incentivar os colaboradores a traçarem as suas próprias metas e objetivos, para criarem os seus planos de ação individuais e identificarem as áreas de melhoria;
• Reconhecimento e recompensas: Valorizar as ações dos colaboradores através de promoções, reconhecimento publico, prémios.
• Avaliação: É recomendado monitorizar o processo para se fazerem ajustes ao longo do tempo com objetivo de melhorar a eficácia.
• Adaptação à mudança: estar aberto às alterações necessárias de acordo com a evolução dos métodos de aprendizagem e com as necessidades da organização

A aprendizagem personalizada representa uma mudança significativa no panorama tradicional do desenvolvimento de competências, porque reconhece a singularidade de cada colaborador e adapta as estratégias da aprendizagem com base nele.

Ao adotar esta abordagem à medida, as organizações respondem às necessidades individuais e promovem um ambiente de aprendizagem contínuo e uma cultura de inovação, agilidade e crescimento.

Patrícia Bispo
Head of Learning and Development, GALILEU

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Nesta edição, o tema em destaque é a “Transformação RH: Desenhar o futuro organizacional”. Sob diversas perspetivas abordamos as principais tendências da área e como estas podem moldar o futuro dos Recursos Humanos, exigindo uma maior preparação por parte dos profissionais para se adaptar e inovar de forma contínua.

Editorial

Entre a adoção dos mais recentes avanços tecnológicos, mudanças socioculturais, e os desafios de mercados cada vez mais competitivos e inovadores, nesta edição da Game Changer dissecamos as múltiplas facetas dos RH, apoiando-nos nas valiosas contribuições de profissionais que nos apontam as tendências e contornos de um paradigma em mudança.

Sandra Brito Pereira (Banco Montepio) traz-nos uma análise sobre a importância dos pilares de talento, felicidade e autonomia como vetores de excelência organizacional; uma narrativa complementada pela perspetiva de Gabriel Augusto (FLAG), que evidencia o papel da liderança inclusiva na inovação e na construção de um futuro onde o capital humano é o maior ativo das organizações. Ainda sobre Diversidade, Equidade e Inclusão, a geração Y surge em destaque no artigo de Carla Calisto (WPP), que sublinha a necessidade de abordagens renovadas na gestão da diversidade e inclusão para atrair e reter talentos nesta demografia em mudança.

Ângela Motaco (Mind Source) e Irene Vieira Rua (Doutor Finanças) lançam luz sobre a gestão multigeracional e a flexibilidade dos modelos de trabalho, respectivamente, enfatizando que a compreensão e a integração das várias gerações e estilos de trabalho são cruciais para o dinamismo organizacional. A estratégia de recrutamento e a experiência do candidato recebem uma atenção especial de Ana Benoliel (Hipoges), que aponta um processo de recrutamento humanizado como a chave para a atração de talentos num mercado altamente competitivo.

Uma visão crítica sobre o impacto disruptivo da IA no panorama dos RH, é a contribuição de Fabio Teixeira de Melo (Alia Futura), que nos desafia a repensar as estratégias de gestão de talentos na era digital. Já Marco Almas lembra que a IA não deve ser vista apenas como um motor de eficiência mas também como ferramenta para humanização do local de trabalho. Em perfeita sintonia, Patrícia Bispo e Rodrigo Russo (GALILEU) contribuem para esta visão, destacando como a aprendizagem personalizada e a cultura de aprendizagem contínua, reforçadas pela tecnologia, estão a adaptar-se à singularidade de cada colaborador e fomentam ambientes de trabalho dinâmicos, inclusivos e adaptativos às necessidades e aspirações individuais.

Por fim, Carmen Almeida traz o conceito de agilidade organizacional para o centro da discussão, argumentando que a capacidade de adaptação rápida e eficaz é o que irá diferenciar as organizações de sucesso no futuro.

Convido-vos a explorar estas páginas, não apenas como leitores, mas como co-criadores do futuro do trabalho.

Pedro Tavares
Editor

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Nos modelos mais tradicionais ou clássicos, a flexibilidade era vista como uma forma de integrar eventos pessoais no dia-a-dia dos colaboradores nas empresas: ir a consultas em horário laboral, ficar em casa quando os filhos ficam doentes ou “dar o dia” em caso de viroses sazonais do colaborador. Este modelo era muito valorizado, e transmitia a confiança da organização nas suas pessoas apesar da expetativa intrínseca de uma compensação das tarefas para os dias seguintes.

Com a pandemia, a flexibilidade alcançou um novo nível: o teletrabalho. Foi concedida a possibilidade de se desempenharem as mais diversas tarefas através de diferentes localizações geográficas, muitas vezes além-fronteiras. Percebeu-se que era um conceito muito favorável à eficiência das empresas
e à performance dos colaboradores. Pela disrupção inevitável com que foi implementado pelas empresas, tornou-se um modelo muito popular e valorizado pelos colaboradores nas suas mais diversas formas: híbrido ou 100% remoto.

Com esta evolução aprendemos que a flexibilidade é uma ferramenta poderosa que qualquer empresa consegue
acionar. Se precisamos de estar em modo sobrevivência para a ativarmos? Não creio. Precisamos, sim, de nos manter adaptáveis ao mercado e às necessidades das pessoas.

Segundo a Forbes, 73% dos colaboradores trabalham em modelos híbridos ou 100% remotos. Um dado curioso neste estudo é que apenas 27% dos jovens com idades entre os 18 e os 25 anos gostam de trabalhar em casa. Já 41% das pessoas entre os 26 e os 41 anos preferem trabalhar na sua habitação.

Em Portugal, encontramos uma adesão esmagadora a estes novos modelos, principalmente no sector das TI, em que os modelos mais adotados são o híbrido (52%), seguido do full remote (42%). Segundo o Global Tech Talent Trends Report 2023 da Landing Jobs, esta adesão das empresas reflete-se e muito na expetativa dos colaboradores, os quais pretendem continuar a ter estes modelos disponíveis (99%), também pelas oportunidades de carreira internacional (apontada por 50% das pessoas).

Numa perspetiva centrada no colaborador, temos sempre de considerar que existem diferentes tipos de pessoas:

• as que vão continuar a preferir modelos de trabalho presenciais: seja pelo tipo de trabalho que desenvolvem ou pela cultura da empresa que os incentiva e os motiva para estarem presentes;
• as que elegem os modelos híbridos por se adequarem melhor à sua dinâmica profissional e pessoal e, assim, tirarem partido do “melhor dos dois mundos”;
• as que privilegiam modelos 100% remoto, pelo conforto de desempenharem as suas funções através de casa ou de qualquer outra parte do mundo.

Estes modelos desafiados pela pandemia vieram para ficar, mas também vieram para evoluir.

Estar 100% remoto tem inúmeras vantagens, como já vimos, mas traz consigo alguns desafios, como o maior distanciamento dos colegas e da cultura da empresa, uma maior oscilação nos níveis de motivação (que leva muitas vezes ao quiet quitting ou mesmo à saída do colaborador). A um nível mais emocional, poderá desencadear sentimentos como a solidão, a ansiedade ou a tristeza constante (desencadeadora da depressão). Estes são aspetos que devem ser avaliados nos modelos de trabalho adotados, de forma a mitigar os seus riscos: seja através de medidas preventivas, seja através do contacto.“Estar presente” é fundamental.

Na Neotalent, estamos muito atentos a estas novas tendências, não só pela nossa dinâmica de negócio como pela multiplicidade de culturas organizacionais em que os nossos consultores estão inseridos. Atualmente, temos consultores em todos os modelos de trabalho, em que a grande maioria está em modelos híbridos e remotos (este último com menor expressão).

Por este motivo, existe um grande foco em estarmos próximos, não só através dos respetivos Business Managers, responsáveis pela gestão das equipas e pela relação com o cliente, como através da área de People. Em maio, realizámos o nosso survey periódico chamado “You Have a Voice”, no qual 57% dos consultores caracterizaram a cultura Neotalent como flexível e impulsionadora de carreiras. Quando questionados em relação ao modelo de trabalho, 85% referiu estar muito satisfeito.

Apesar de termos consultores satisfeitos, em que 61% considera ter um nível de proximidade com a empresa suficiente, é para nós fundamental ter mecanismos que promovam a motivação, a retenção e o engagement nestes modelos de trabalho:

• Ter programas que criem proximidade entre os colaboradores e a empresa, com a regularidade mais ajustada às necessidades de cada um (ex. e-gatherings, pop-up challenges, career advisory programs, etc.);
• Manter uma relação próxima com o(a) respetivo(a) Manager;
• Ter ferramentas que apoiem a recolha de feedback sobre a função, motivação e satisfação: para que seja possível trabalhar a retenção;
• Apostar na comunicação clara e simples: para garantir que as mensagens são lidas e chegam a todos;
• Apostar em serviços que possam dar apoio e/ou simplificar as necessidades dos colaboradores (ex. apoio psicológico);

A flexibilidade dentro das empresas deve funcionar como o propulsor da motivação e da confiança dos colaboradores. Hoje em dia já se fala em flexibilidade radical, em que os colaboradores podem trabalhar quando, onde e como quiserem, ou seja, o trabalho adapta-se à sua vida e não o inverso. Para mim, devemos permitir-nos continuar a evoluir e ser flexível é a chave para continuarmos a valorizar a individualidade, respeitarmos as expetativas e elevarmos o (nosso) potencial.

Marta Vicente

Head of People, Neotalent

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De acordo com Sigal Barsade e Olivia A. O’Neill num estudo conduzido em 2014 a resposta é: o amor. Segundo os autores, quanto mais apaixonado e envolvido o colaborador está na empresa, maior o seu compromisso e menor a oportunidade de pensar na mudança. Cada Organização tem uma cultura emocional baseada na forma como se exprimem e sentem as emoções: sejam elas emoções de medo, criadas pela ausência de abertura para exprimir opiniões, lideranças “castradoras” ou instabilidade; sejam elas emoções positivas, criadas pelo respeito mútuo, honestidade e confiança.

Em culturas híbridas ou remotas, como aquelas que vemos crescer diariamente e que se tornaram a nossa “nova realidade”, esta cultura emocional pode ser muitas vezes a chave para atrair novos talentos e manter a ligação com aqueles já existentes nas Organizações.

Fórmulas mágicas? Receitas one size fits all? Tal como na esfera pessoal, não existem dois relacionamentos iguais e o que é a identidade cultural de uma empresa, não será certamente a realidade de outra.

Seguir o exemplo neste campo significa em primeiro lugar conhecer quem somos, perceber quais são as nossas potencialidades, o que nos define, o que as nossas pessoas sentem e como descrevem o que as liga.

Esta identidade é fundamental desde o momento zero. Mesmo antes de alguém ponderar trabalhar em determinada Organização quer conhecê-la, vai consultar as suas redes sociais, vai procurar referências de quem lá trabalha ou trabalhou, vai tentar conhecer qual a cultura que vai encontrar nessa possível mudança… vai tentar encontrar o seu ADN. É aqui que a estratégia de employer branding faz o seu papel e torna visíveis, dentro e fora de portas, quais são esses pilares construídos por todos os que definem e fazem parte da mesma: lideranças, colaboradores, todos são chamados a esta co-definição ou recriação.

Surge a importância de prepararmos as lideranças para uma abordagem cada vez mais situacional, ajustada à singularidade do liderado e do contexto em que todas as variáveis se encontram. Os programas de liderança devem permitir criar uma maior coerência entre os líderes de toda a organização, dissipando as discrepâncias internas, bem como estabelecer relações baseadas no compromisso, confiança e delegação de autonomia. Por outro lado importa desenvolver maior sensibilidade das chefias para a importância que a gestão emocional da equipa como alavanca na longevidade da permanência dos colaboradores.

A cultura de uma Organização são ainda os seus valores, os seus objetivos, atitudes e comportamentos partilhados, reflete-se na forma como as pessoas se comportam, interagem entre si, tomam decisões e até na forma como trabalham. Daí a importância dada ao modelo de trabalho que cada Organização definiu, ao significado atribuído a um modelo de trabalho híbrido ou remoto que transporta uma ideia de cultura de confiança, autonomia e flexibilidade para os seus colaboradores organizarem a sua forma de trabalhar e mais importante, conseguirem ajustar a sua Organização à sua própria individualidade, às suas necessidades do Eu trabalhador e Eu pessoa fora do trabalho.

Só desta forma as Pessoas que fazem parte da Organização vão sentir que têm o seu espaço para dar o seu melhor e serem reconhecidas por isso mesmo. Passamos da singularidade com que vemos as Empresas para a singularidade com que temos de olhar para cada uma das suas Pessoas.

Em equipas que estão a crescer, esta dimensão toma outra importância. Como parte do Grupo Primavera, um Grupo Ibérico, líder no desenvolvimento e comercialização de soluções de gestão, o desafio é criar uma cultura única, assente nos seus 4 valores:

Paixão

Dedicados à nossa missão de Crescer Juntos (Together We Grow), apoiando de forma entusiástica e comprometida o crescimento e desenvolvimento das nossas Pessoas, dos negócios dos nossos Parceiros e dos nossos Clientes. Internamente queremos potenciar as carreiras dos nossos colaboradores, apostando nos nossos Talentos (90% das nossas lideranças são provenientes de promoções internas), possibilitamos e incentivamos a mudança e reconversão de carreira.

Respeito

Focus na sustentabilidade, diversidade e inclusão, presentes nas práticas e gestos diários. Clarificámos recentemente as nossas Políticas de Compliance, criámos um Canal ético e reforçámos aquela que é a nossa postura em matérias de Igualdade e Inclusão.

Proximidade

Ligados à comunidade, unidos num único tom de voz empático e próximo a todos com quem nos conectamos, apostamos numa cultura de feedback contínuo e abertura a que todos possam dar a sua opinião e sugerir oportunidades de melhoria.

Imaginação

Constantemente a inovar, fazendo mais e melhor, ajustando-nos de forma flexível àquelas que são as necessidades do momento e do futuro, muito alicerçado no acompanhamento da inovação tecnológica e aposta contínua no upskilling das nossas pessoas, premiando e reconhecendo aqueles que são os nossos Talentos.

São estes 4 valores os pilares da nossa cultura que está em crescimento, que definem as nossas Pessoas, a forma como nos relacionamos, que guiam as nossas atitudes, interna e externamente, nas comunidades em que estamos presentes e no relacionamento com os nossos Parceiros e Clientes.

Não é e nunca será um processo fechado, mas sim um processo fundamental de afirmação daquele que é o nosso ADN.

Sara Sousa
People Business Partner, Primavera – Business Software Solutions

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As organizações terão que continuar a apostar na resiliência para o digital, redefinindo processos e capacitando as pessoas para que possam tirar partido de modelos de trabalho futuros híbridos.

Após dois anos de uma pandemia que transformou definitivamente a forma como trabalhamos e vivemos, aprendemos que podemos fazer muito mais remotamente do que inicialmente pensámos ser possível.

De acordo com o último estudo “Work Trend Index” da Microsoft, 73% dos colaboradores pretende que opções de trabalho mais flexíveis se mantenham no futuro mas, em contrapartida, 67% deseja aumentar a colaboração presencial. E é aqui que nos deparamos com o paradoxo do trabalho híbrido: como poderemos garantir flexibilidade mas também mais presença física?

Este paradoxo apenas pode ser resolvido através da tecnologia. As organizações devem olhar para a mudança de paradigma para o híbrido de forma transversal, implementando novos modelos operacionais que abranjam as 3 dimensões incontornáveis do mundo do trabalho: Pessoas, Espaços e Processos.

Pessoas

Toda a experiência do colaborador deverá ser repensada com momentos presenciais e remotos, síncronos e assíncronos, de forma a permitir o desenvolvimento da cultura organizacional, as condições necessárias à capacitação, criatividade ou colaboração, ou até mesmo os mecanismos de atração e retenção de talento. Há que garantir todas as formas de comunicação e conexões entre as equipas e os managers, criando um ambiente próximo, mas mantendo a flexibilidade que os colaboradores desejam.

Espaços

Devem ser re-imaginados de forma a permitir a coexistência entre o físico e o remoto. Uma prioridade continuará a ser a segurança do colaborador na utilização do espaço, por exemplo, com recurso a aplicações que permitam fazer um controlo individual do estado de saúde, reservar um espaço de trabalho, monitorizar ocupação por área, entre outros. O design dos próprios espaços deve ser pensado e equipado de forma a permitir a colaboração híbrida e o acesso à mesma informação, quer o colaborador esteja no escritório ou remoto.

Processos

Reconhecer que provavelmente uma grande maioria dos processos de negócio terão que ser transformados. O trabalho no escritório e fora dele deve ser idêntico e a mudança de localização não deve trazer disrupções. Os processos devem ser repensados para o digital e assentes em soluções cloud, para um acesso simplificado e indiferente à localização, de forma a melhorar a colaboração dentro da organização, mas também para alargar mercado alvo, criar novas linhas de receita, melhor servir e fidelizar clientes cada vez mais globais. Não esquecendo a cibersegurança: o trabalho híbrido exige uma alteração do perímetro de segurança do escritório físico para uma nova abordagem em que a segurança tem de ser estabelecida a nível do indivíduo, seus dados, aplicações e dispositivos, onde quer que se encontrem.

A tecnologia é a base fundamental para prosperar neste futuro híbrido, mas no centro desta mudança devem estar sempre as Pessoas. A reinvenção do conceito de trabalho, e a forma como se integra nas nossas vidas deve ter como base o bem-estar dos colaboradores e a sua capacitação para que possam dar o seu melhor, para que evoluam e estejam preparados, próximos e acompanhados para enfrentar os desafios com empatia e resiliência. Em casa, no escritório, ou em qualquer outro lugar.

Proteger a saúde e a segurança dos nossos colaboradores é a nossa prioridade. Na Microsoft existe um compromisso claro com o modelo de trabalho flexível, que reconhece diferentes estilos laborais, pelo que temos em consideração as diferentes necessidades individuais dos nossos colaboradores. Defendemos que os princípios de trabalho híbrido assentam em Confiança, Inovação e Tecnologia e são garante de um bom equilíbrio da vida pessoal e profissional.

O que é melhor para uma pessoa, não é necessariamente para outra. Por isso acreditamos que criar uma cultura que promove e aceita a flexibilidade individual será melhor forma de tirar partido dos diferentes modelos de trabalho.

Rita Piçarra
CFO, Microsoft Portugal

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