“O bem mais valioso de uma empresa, independentemente do produto ou serviço que ela possa ter, são as pessoas. E quem está nessa área tem uma enorme responsabilidade, porque vai ser um elemento que vai trabalhar para cativar, vai trabalhar para reter, mas vai trabalhar acima de tudo a vida daquele profissional na empresa.”

Vê a entrevista disponível abaixo:

Veja ou reveja abaixo a entrevista com Fabio Teixeira de Melo, Gestor de projetos e mudanças organizacionais Sócio Diretor na Alia Futura.

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AM- A principal preocupação da OutSystems foi sempre a segurança e bem-estar dos seus colaboradores, razão pela qual adotamos o trabalho 100% remoto logo no início da pandemia.

Inicialmente, começámos com a criação de um microsite com conselhos, dicas e melhores práticas no contexto de trabalho remoto. Adicionalmente, em tempo recorde, foi criado um programa global enquanto Remote Company, em torno de três pilares: Wellbeing, Productivity and Sense of Belonging, com um espaço virtual com diferentes atividades que vão desde o yoga a meditação, apoio dedicado a colaboradores com filhos (para melhor gerirem o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional), passando pelo coaching, webinars, aulas de ginástica e de culinária, um clube de leitura, um apoio reforçado aos líderes de gestão para manterem contacto com toda a equipa, de uma forma virtual. Também as nossas consultas de psicologia e de medicina, no âmbito do nosso seguro de saúde, passaram a ser realizadas remotamente, para garantir que as nossas pessoas teriam toda a assistência necessária numa fase tão delicada.

2 – Quais foram os principais desafios encontrados? Houve também benefícios nesta mudança?

AM- Na OutSystems tentamos proporcionar a melhor experiência possível no trabalho remoto e a partir de casa, desde ajuda na construção de um espaço de trabalho dedicado até à comparticipação de determinadas despesas associadas com o trabalho remoto, como a da internet. Como referido anteriormente, desenvolvemos atividades virtuais como aulas de yoga, meditação, coaching, exercício físico em casa, aulas de culinária e até um clube de leitura. Estes tipos de atividades são muito importantes para manter a cultura da empresa e a coesão da equipa, mantendo a interação humana (ainda que virtual) que é indispensável, contribuindo para o bem-estar dos nossos colaboradores.

3 – Qual foi/tem sido a reação dos colaboradores às mudanças?

AM- A OutSystems quis saber junto de todos os colaboradores, como é que a experiência do teletrabalho estava a funcionar e realizou um inquérito que veio a mostrar que mais de 70% dos colaboradores mantiveram ou aumentaram a produtividade, ao mesmo tempo que avaliaram em 6,5, numa escala de 0 a 10, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Isto é extremamente positivo, principalmente quando vemos ainda que 93% afirmam que as políticas implementadas pela empresa mantiveram e aumentaram o sentimento de pertença e integração na equipa.

4 – Que mudanças têm sido realizadas na OutSystems ao nível da transformação digital?

AM- A OutSystems é uma empresa tecnológica e consideramos que a evolução tecnológica decorrente da pandemia de COVID-19 acelerou uma mudança de mindset fortíssima, com um footprint que antevemos perdurar para lá do contexto COVID-19 e que nos está a fazer repensar a ligação das pessoas às organizações.

No caso da OutSystems, uma das primeiras iniciativas lançadas foi o COVID-19 Community Response Program que disponibilizou a nossa tecnologia de construção rápida de apps ao serviço da comunidade. Neste programa, apoiamos a criação de 20 apps, em conjunto com os nossos parceiros e comunidade, com o objetivo de ajudar em diferentes frentes durante o confinamento e na reabertura gradual, com o apoio à cultura, ao comércio e retalho e, mais recentemente, com apoio psicológico. Isto é transformação digital.

5 – Quais são os desafios da transformação digital numa organização tecnológica como a OutSystems e de que forma divergem dos desafios enfrentados por outras organizações neste processo?

AM- Apesar de a OutSystems ter desde sempre uma cultura de agilidade e rapidez, percebemos que numa situação de crise como esta a comunicação frequente do management team, ouvir frequentemente as pessoas para perceber como se sentem e o que precisam, sermos disciplinados e rápidos na tomada de decisão e termos líderes alinhados e que transmitam essa serenidade às suas equipas são os fatores críticos de sucesso.

6 – A OutSystems recrutou e integrou mais de 80 pessoas durante o confinamento. Quais as principais razões para o fazer, numa altura em que muitos se estavam a retrair?

AM- O trabalho remoto faz parte do ADN da OutSystems, inclusivamente, os nossos processos de recrutamento nunca pararam durante a pandemia e muitos dos colaboradores começaram logo a trabalhar remotamente devido ao confinamento. Do ponto de vista do Talento, esta estratégia tem-nos permitido selecionar as melhores pessoas, independentemente da sua localização, e os nossos processos permitem avaliar sucesso neste contexto.

7 – Houve alterações no processo de recrutamento e onboarding dos novos colaboradores?

AM- Durante o período de confinamento recrutámos e integrámos mais de 80 profissionais em todo o mundo num processo 100% digital, desde a entrevista à aceitação de proposta, passando pelas várias fases de avaliação dos candidatos (entrevistas, exercícios práticos). Uma vez fechado o processo de recrutamento, o nosso welcome-kit e a entrega de meios digitais foram entregues em casa dos novos colaboradores para que tivessem uma experiência outstanding desde o primeiro momento.

8 – Estão a recrutar trabalhadores através de “contrato remoto”. Esta aposta foi apenas motivada pela pandemia ou já existia um planeamento neste sentido? Quais as grandes vantagens?

AM- O trabalho remoto já fazia parte da história da OutSystems: estamos espalhados pelo mundo e atualmente temos escritórios em Portugal e em mais 12 cidades (Ásia, Europa e Estados Unidos), com muitos colaboradores a serem contratados no pressuposto de trabalharem a partir de casa.

No entanto, com a adoção do teletrabalho a 100% em virtude da pandemia de COVID-19, ter mais de 1.500 colaboradores a trabalhar remotamente, em diferentes geografias e com diferentes fusos horários, é um desafio ao qual temos vindo a responder de forma muito atenta e muito empenhada.

Atualmente contamos com várias ferramentas e iniciativas que visam fomentar o bem-estar e sentimento de pertença dos nossos colaboradores, apesar de estarmos fisicamente distantes.

9 – No seguimento da questão anterior, quais têm sido as alterações nas principais preocupações, aspirações e ambições dos profissionais no seio da organização nos últimos anos e de que forma tem a OutSystems respondido e promovido mudanças para ir ao seu encontro?

AM- Com a redução do contacto presencial, existe maior necessidade de comunicação e clareza na definição de sucesso. Na OutSystems, o nosso programa de gestão de performance OutPerform pretende incentivar isso mesmo, fomentando conversas regulares entre manager e membros da sua equipa, por forma a garantir uma comunicação e suporte contínuos, ainda que à distância.

O novo contexto exige alinhamento entre managers e membros de equipa sobre os objetivos em que se devem focar. O reconhecimento das pessoas passa a ter um maior foco nos resultados que são alcançados e por isso temos investido em criar uma estrutura para a definição de objetivos específicos com prazos e métricas claras.

Por fim, num contexto de trabalho remoto receber feedback específico e de qualidade revela-se cada vez mais importante porque deixamos de estar continuamente lado a lado, em interação permanente. Para tal, temos investido em 1) formar os nossos colaboradores em feedback skills e 2) incentivar um mindset de crescimento através da procura de feedback contínuo e da criação de planos de desenvolvimento concretos na nossa ferramenta dedicada, o OutPerform.

10 – Qual a “receita” da OutSystems para gerir a mudança com sucesso?

AM- A mudança sempre fez parte do ADN da OutSystems. Consideramos que a comunicação é o princípio basilar de qualquer mudança bem-sucedida. Adicionalmente, disciplina e rapidez na tomada de decisão, ter líderes alinhados e que transmitem essa serenidade às suas equipas.

11- Olhando para o futuro, quais as principais mudanças que antevê e como se está a preparar a OutSystems?

AM- Para o futuro, já temos uma ideia relativamente clara da estratégia que queremos seguir quando este cenário de pandemia deixar de ser uma ameaça ao bem-estar de todos. Queremos manter a nosso conceito de distributed work in-place. Isto significa que as nossas pessoas poderão escolher trabalhar em casa, num café local tranquilo, ou no escritório. Ao mesmo tempo, reconhecemos o papel preponderante da nossa cultura, onde a colaboração é fundamental. Portanto, os momentos de colaboração presencial serão também uma prioridade e cada manager terá a oportunidade de estabelecer uma cadência para que eles aconteçam, com base naquilo que for melhor para a equipa e para cada colaborador.

Ao mesmo tempo, queremos manter as iniciativas de socialização e team-building que sempre nos caracterizaram, e que neste momento estão a acontecer de forma exclusivamente virtual. Num cenário pós-pandémico, queremos que elas voltem a ser presenciais.

Também os nossos escritórios serão redesenhados e alvo de reestruturações: estamos a apostar em menos estações de trabalho e em mais espaços de colaboração, de brainstorming, de discussão ativa.

Por fim, sabemos que este modelo terá de ser altamente eficaz, e para tal iremos apostar muito na comunicação escrita, na gestão eficiente de agendas e reuniões, no uso de documentos partilhados, e em ferramentas digitais facilmente acessíveis a qualquer colaborador, independentemente da sua localização.

É necessário que este desenvolvimento acelerado e esta adoção rápida de tecnologia não pare. As aplicações, tal como os negócios, mercados e até economias, estão em constante evolução. Assim como a prioridade das empresas.

No nosso pilar de Productivity, sabemos que num contexto de trabalho a distância, a definição de sucesso e a clara de objetivos e prioridades torna-se ainda mais crucial. Por isso, através do nosso programa de gestão de performance, OutPerform, promovemos o nosso pilar de Setting Goals, desafiando todos os managers a definirem goals para os membros da sua equipa, sempre de forma colaborativa.

Com o contexto virtual, apercebemo-nos também que o aumento de reuniões diárias estava a causar desgaste nas nossas pessoas. Assim, lançámos o Effective Meetings Program, que procura dar ferramentas aos managers para 1) decidirem quando optar por uma reunião síncrona ou quando a comunicação assíncrona é uma melhor solução e 2) garantirem que as reuniões, se acontecem, são de facto eficazes. Para tal, desenhámos um programa de formação e um playbook com orientações e templates prontos a usar.

Por fim, os nossos pilares de Sense of Belonging e Wellbeing: um guia para ajudar os managers a implementar momentos de team building com as suas equipas, garantindo que o espírito de colaboração e ligação se mantém, e lançamos regularmente watercooler challenges nos nossos canais de comunicação, com o fim estimular a interação e momentos de descontração entre os colaboradores.

12 – Quais os principais projetos que a Outsystems tem desenvolvido e deque forma têm sido implementados?

AM- Por forma a suportar as nossas pessoas neste contexto a que chamamos de Distributed Work in Place, em que o remote tem uma forte componente, temos reforçado projetos existentes, ao mesmo tempo que lançamos novas iniciativas.

Entrevista com Alexandra Monteiro
VP of People OutSystems | www.outsystems.com

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Foi no decorrer do ano de 1990 que apresentou a sua primeira coleção tendo sido galardoada na Coup de Lune, iniciativa da Air France, e na Bienal de Jovens Criadores da Europa e Mediterrâneo, que decorreu em Lisboa em 1994. Tendo alcançado o primeiro prémio em 2 anos consecutivos no concurso Sangue Novo, promovido pela Moda Lisboa que serve para detetar futuros talentos na área do fashion design.

Em 1993 cria a marca Maria Gambina e participa em inúmeros projetos e desafios lançados por marcas, empresas e instituições, num percurso que tanto se liga à moda como à música no qual as suas criações são sempre pautadas por ligação e identidade.

Em 1997, em parceria com o estilista José António Tenente, desenhou o projeto vencedor para as fardas que viriam ser utilizadas pelos funcionários da Expo’98.

Posteriormente, nos meses e anos seguintes esteve envolvida em vários projetos relevantes e onde obteve importantes distinções, das quais se destacam o prémio de Criadora do Ano pela Elite Model Look em 1997, a participação com a coleção Outono-Inverno 1998/99 no Workshop de Paris, feito até então inédito na moda portuguesa, que contudo veio a repetir no ano seguinte, com a coleção de 1999/2000 que lhe acabou por abrir as portas do mercado japonês.

2000 veio a revelar-se mais um ano de sucesso para a designer de moda, que vence o prémio da Melhor Coleção Feminina promovido pela Moda Lisboa com a sua coleção “Music is My Life”, e participa no calendário oficial da Semana da Moda de Paris ao integrar o desfile Portugal Fashion International – Les Créateurs Portugais.

Em 2006, recebe o prémio de “Melhor Estilista”, na categoria de Moda, atribuído na Gala The Best of Porto.

Durante a preparação para o Europeu de Futebol de 2012 e no âmbito do projeto Euro-Fashion/Fashion ft. Football 2012, na Ucrânia, foi a designer escolhida para representar Portugal como embaixadora do país.

Paralelamente às suas funções e desde 1994 dedica-se ao ensino do Design de Moda como professora, começando no CITEX e passando por outras instituições como no CENATEX, na Escola de Moda do Porto e nos últimos anos na ESAD (Escola Superior de Artes e Design – Matosinhos) onde durante 8 anos foi Coordenadora e Professora da Unidade Curricular Projeto II, da Licenciatura em Design de Moda.

Atualmente é uma das estilistas portuguesas mais requisitadas e de maior reconhecimento internacional, designadamente na área do streetwear, Maria Gambina inspira-se nos movimentos musicais para criar as suas roupas, dando uma imagem jovem e descontraída à sua marca com elementos como agitação, dança, humor, alegria, rua, cidade, noite e cor.

Aceda aqui a entrevista:

Com mais de 25 anos de experiência na gestão, consultoria e acompanhamento de projetos, faz nesta entrevista um balanço da sua carreira profissional até ao momento, fala da maneira como perceciona o mercado onde atua, ao mesmo tempo que explica todos os desafios que enfrenta diariamente na área de atribuição de fundos…

É licenciada em gestão de empresas. O que a levou a escolher esta área?

MJC- Foi algo muito natural, sempre gostei de “organizar coisas”, desde miúda que gostava de pensar em pequenos negócios, o meu pai era empresário e sempre me estimulou com jogos de aritmética, ele foi também para mim uma grande inspiração.

Pertenceu às equipas dos gestores dos Fundos Comunitários nos Ministérios da Economia e da Saúde (PEDIP, POE, PRIME, Saúde XXI, Organismo Intermédio ACSS). Em que momento decidiu fazer a mudança e passar para o “outro lado” ao fundar a MJC Consulting?

MJC- A minha primeira experiência profissional foi como bolseira do INETI com funções de técnica superior na gestão de projetos com recursos ao financiamento público (PEDIP I), o que veio a marcar o meu percurso profissional. Pertenci a estas equipas com um profundo sentido de serviço público e sempre com o entusiasmo de apoiar as empresas ou outras organizações que recorrem aos financiamentos públicos para os seus investimentos. Aprendi muito e foi um privilégio ter tido a oportunidade de contribuir para a definição das prioridades desta política pública e apoiar as estruturas e as organizações nesse sentido. Todo o processo de crescimento pessoal e profissional requer, por vezes, mudanças de contexto e a vontade de apoiar as empresas e outras organizações de forma mais próxima levou-me a concretizar o atual projeto empresarial e que já vai fazer 10 anos.

Existem diversos apoios a que as organizações e empreendedores podem recorrer. Considera que as pessoas estão informadas sobre os mesmos?

MJC- Há muita informação a circular, nas redes sociais, nos mailings de entidades consultoras e contabilistas certificados aos seus potenciais clientes, a realização recente de webinars e a informação do Portugal 2020 nas diferentes plataformas dos organismos dos sistemas (AD&C, COMPETE, AICEP, IAPMEI, PO Regionais, GAL, …). Outra coisa é dizer que as pessoas se sentem informadas e orientadas sobre as oportunidades de financiamento. A complexidade e diversidade de plataformas e de sistemas de incentivos dificulta a clareza da informação que chega aos diversos públicos alvo, principalmente a empresas com menor dimensão e empreendedores.
É difícil compreender quais os financiamentos mais adequados e o seu acesso sem qualquer apoio de quem que esteja por dentro do sistema.

Quais os principais desafios com que se tem deparado na atribuição de fundos?

MJC- Um dos principais desafios, que não facilita a clareza e simplificação da informação, é a falta de uniformização de critérios nos diferentes organismos, que se deve a falhas de organização e gestão dos organismos, sobretudo na sua coordenação e espírito colaborativo. Lamento dizer, em certos aspetos devíamos estar mais ágeis na gestão de todos os processos, com uma maior liderança na avaliação contínua dos serviços, no feedback dos beneficiários que são os clientes do sistema, ainda que os regulamentos em vigor mantenham a sua complexidade, mesmo após algum esforço na sua simplificação.

Estamos a saber aproveitar mais e melhor os apoios ao nosso dispor?

MJC- Há uma crescente utilização dos apoios dos fundos estruturais por parte das empresas, mais empresas a investirem mais, em diferentes setores de atividade e nas diferentes regiões do país. Os indicadores macroeconómicos que avaliam o efeito destes apoios públicos na economia revelam uma relação positiva nesta utilização, nomeadamente pelo aumento das exportações portuguesas fruto da maior visibilidade dos produtos e serviços portugueses que têm beneficiado de campanhas de marketing internacional muito bem feitas e também pela introdução de inovação e/ou tecnologia nos processos e produtos nacionais, que surgem agora com mais valor acrescentado.

Verifica-se também maior eficiência e eficácia na utilização dos fundos estruturais pelos agentes públicos, decorrente da sua experiência por um lado e também pela necessidade de cumprimento das metas da Estratégia Europa 2020, por outro. De referir que foram estabelecidos para 2020 indicadores de resultados semelhantes para todos os Estados- membros da UE, visando aumentar o emprego, a produtividade e a coesão social no espaço de uma década. Saliento dois pensados para o sistema educativo e formação profissional, áreas chave da GALILEU e que Portugal demonstrou uma fortíssima recuperação: a taxa de abandono escolar de educação e formação passou de 28,3% em 2010 para 10,6% em 2019 (meta é 10% em 2020) e a % de diplomados com ensino superior ou equivalente (30-34 anos) que passou de 24% em 2010 para 36,2% em 2019 (meta é 40% em 2020).

Que qualidades e características identifica nas organizações portuguesas que as tornam únicas e com grande potencial de internacionalização?

MJC- Sem dúvida que as nossas empresas são resilientes e flexíveis, têm um potencial de diferenciação pelos excelentes produtos que oferecem, veja-se o caso do setor agroalimentar ou do turismo. Oferecemos autenticidade, os produtos são genuínos, têm por onde se afirmar. Na produção do azeite tem sido notável o aumento da qualidade e diversidade do produto nacional, quer no azeite de Trás-os-Montes, quer na Região Centro ou Alentejo. Assistimos assim ao consequente aumento da sua exportação, ainda que os azeites italianos e espanhóis tenham maior notoriedade nos mercados internacionais, estamos a ganhar quota de mercado internacional. Também no setor do vinho e no enoturismo; temos vinho de enorme qualidade, podendo diferenciar-se em determinados nichos de mercado com um preço superior. Somos líderes no setor da cortiça, na produção tomate e outros exemplos existirão. Foi feito um trabalho de décadas no setor do calçado muito interessante, com forte liderança associativa, introduziu-se design, acrescentou-se valor ao produto competindo com o mercado italiano (o nosso calçado é o segundo mais apreciado do mundo), coisa que se perdeu no têxtil…

Acredito também no crescimento do orgulho no nosso País, em ser português, em comprar português. E, sobretudo, na capacidade de as empresas portuguesas trabalharem com outros mercados de diferentes culturas e com a sua naturalidade de aprendizagem na fonética das diferentes línguas, as habilidades de comunicação, a criatividade, e o nosso sentido do “desenrascanço” muito útil em momentos conturbados como este, sendo competências muito valorizadas no presente e no futuro.

Que projeto de internacionalização foi mais desafiante para si e porquê?

MJC- Sem estar a referir nenhum em especial, os projetos mais gratificantes para um consultor são aqueles em que percebemos que ajudámos a criar um produto, a desenvolver uma marca, a promover essa marca num mercado competitivo e perceber os efeitos do apoio de consultoria e do financiamento público, sem os quais não seria possível, ou tão rápido e eficaz concretizar os objetivos desses processos de internacionalização.

Na sua opinião, o que falta nas organizações portuguesas para serem mais competitivas?

MJC- Trabalharem melhor em conjunto, saberem cooperar, trabalharem melhor em dimensão, terem escala…, serem mais competitivos e ágeis em ambientes globais.

Porque razão nos falta esta afirmação? Porque razão não temos a robustez da organização (à alemã), ou a liderança com um sentido mais estratégico de longo prazo? Ou uma confiança aliada à nossa identidade? Trabalharmos bem-comum, no coletivo é um desafio para o nosso ADN.

Enquanto líder, que competências chave identifica na sua equipa para conseguir dar resposta aos diversos desafios do dia a dia?

MJC- Na MJC temos de ser colaborativos. Um líder tem de ter cada vez mais um papel orientador e estimular a autonomia e criatividade dentro das suas equipas, definir um rumo associado à estratégia que pode ser revista com alguma periodicidade, mas dar flexibilidade de atuação às equipas na resolução de problemas. Sempre tive uma abordagem participativa na forma de coordenar as equipas e o meu interesse é saber fazê-lo cada vez melhor. Ao praticarmos internamente na empresa este espírito colaborativo, as equipas também o desenvolvem de forma mais natural no trabalho com o cliente. Acreditamos que somos um apoio permanente às necessidades dos nossos clientes e quanto mais compreendermos isto mais antecipamos essas mesmas necessidades e consolidam-se as relações internas e externas.

Que projetos, pessoais ou profissionais, tem ainda por realizar?

MJC- Estar aberta a novas áreas, setores. A consultoria de gestão tem um enorme potencial por explorar em domínios empresariais vários, basta manter a curiosidade, estar aberto a aprender, a crescer com os clientes. É um privilégio quando sentimos esta utilidade e prazer em trabalhar.

Em 2007, fundou a sua agência de comunicação, a Corpcom, atualmente uma das consultoras de comunicação mais premiadas em Portugal. Além das funções exercidas na Corpcom, José Franco, é também júri em reputados prémios nacionais e internacionais de comunicação, como os Sabre Awards e Cannes Lions.

Nesta entrevista, desvenda mais acerca de todo o seu percurso profissional, relembrando e fazendo um balanço de todas as etapas, ao mesmo tempo que avalia e faz perspetivas futuras acerca da comunicação nas organizações.

A sua carreira profissional tem estado sempre ligada à comunicação, começando no jornalismo e posteriormente em agências de comunicação, tendo passado por telecoms. Podemos dizer que a sua comunicação é a sua grande paixão? O que o atraiu (e atrai) nesta área?

JF- Curiosamente vim parar a esta indústria de forma acidental. O meu sonho era trabalhar em mercados financeiros. O jornalismo económico, onde comecei em 1994, foi o trampolim adequado para chegar lá. Acontece que quando cheguei aos mercados, descobri que a análise financeira era aborrecida e nem tinha muito jeito e muito menos vontade para passar um dia inteiro à volta de folhas de Excel e a fazer research. Felizmente acabei por desempenhar outras funções e que me permitiram manter uma ligação ao jornalismo, aos conteúdos, e às ferramentas de marketing e comunicação. Depois trabalhei nas empresas, com o pelouro das “corpcomms”. Sempre ambicionei trabalhar no cliente ou até voltar para o jornalismo, mas acabei por ficar neste fascinante mundo da comunicação. A minha maior paixão é potenciar oportunidades e resolver problemas. A comunicação é uma área onde isto acontece todos os dias, logo estou no sítio certo.

A sua formação em gestão de empresas tem sido útil para passar a mensagem das organizações com que trabalha? Em que aspetos?

JF- Sem dúvida, apesar de ter aprendido mais no jornalismo económico que no curso superior de gestão. O curso deu-me naturalmente recursos para perceber de negócios, de conceitos económicos e financeiros, de gestão de pessoas e de marketing, mas o jornalismo económico amplificou essa formação. Hoje os meus clientes são maioritariamente empresariais pelo que falamos na mesma língua.

Em 2007 fundou a agência de comunicação Corpcom. Esperava alguma vez vir a gerir a sua própria organização?

JF- Quando sai da OniWay (quarto operador móvel 3G que fechou antes de abrir), em janeiro de 2003, passei uns quantos meses a desenhar várias startups. Uma de trotinetes elétricas para turismo com um modelo de negócio de publicidade, uma plataforma para aulas de guitarra online, e umas quantas outras ideias. Mas acabei por aceitar ir trabalhar para uma agência porque me foi dada a hipótese de ter sociedade. Nunca tive grande vontade de ir para agência e acima de tudo não queria ser assalariado, queria assumir risco. Como isso acabou por não acontecer, aos 35 anos, e depois de uma carreira sólida, acabei por fundar a minha própria agência, com um laptop e um telefone. Uma decisão acertada.

O que o levou a tomar a decisão de fundar a sua empresa de comunicação?

JF- Acima de tudo, provar a mim mesmo que conseguia empreender, criar, fazer crescer. Podia ter sido a fundar uma Corpcom ou outro negócio. Já tinha experiência suficiente e bastante conhecimento para poder fundar um negócio. Em 2006, ainda montei uma representação de plataformas de marketing digital pois sabia que esse seria um mercado de futuro. Um ano mais tarde acabei por fundar a Corpcom, depois de muitas solicitações de clientes, e até de jornalistas. Conciliei os dois negócios até 2010, foi aí que decidi apostar apenas na Corpcom, devido ao êxito que estávamos a ter, recrutando pessoas e gerindo equipas.

Tem trabalhado com muitas tecnológicas e startups. Foi um acaso ou é uma área para a qual sinta particular apetência?

JF- Sempre estive perto da tecnologia e das startups, por exemplo, quando trabalhei no mercado financeiro, entre 1997 e 2000, e acompanhei toda a bolha das “dotcom” e muitas startups portuguesas. Mas há 10 anos, quando Portugal foi intervencionado pelo FMI, e a geração à rasca saiu à rua, achei que a minha missão deveria apoiar a nova geração de empreendedores que estava a aparecer. Por isso, juntei-me à Beta-i, hoje a mais importante organização do nosso ecossistema, com a missão de mudar mentalidades através da comunicação, da divulgação dos eventos e dos aceleradores. Convencer os diretores dos jornais a acompanhar o que estava o José Neves a fazer e não o Zeinal Bava, uma missão ingrata. Não tinha dúvidas que as grandes empresas iriam nascer nesta década criadas por incríveis empreendedores que hoje vêm as suas empresas a valer mais do que os pesos pesados do PSI20. São hoje o cartão de visita de Portugal, hoje respeitado e admirado pelo mundo em particular no campo da tecnologia.
Missão cumprida.

Quais os maiores desafios de trabalhar organizações de áreas tecnológicas?

JF- Não são muito diferentes de outras indústrias. Na comunicação, aplicamos as mesmas metodologias a uma empresa de alta tecnologia complexa, ou de um produto de beleza ou de moda. No caso das organizações tecnológicas portuguesas a área mais desafiante é o employer branding. São empresas que mais do que negócio, procuram ser admiradas e atrair talento. Concorrem todas umas com as outras. Continuo a achar que a tecnologia irá ser a base dos negócios, logo é uma indústria de futuro. E hoje, com a pandemia, tudo o que potencia a transformação digital está em alta. A comunicação é cada vez mais importante para estas empresas, como para muitas outras indústrias essenciais ao desenvolvimento do país e que estão a sofrer uma conjuntura difícil.

E quais os projetos de que mais se orgulha?

JF- Orgulham-me mais as pessoas do que os projetos, em particular da minha equipa, dos que trabalham e já trabalharam comigo, e dos clientes que nos depositam diariamente a sua credibilidade e confiança na Corpcom.
Em relação a projetos, além de termos feito parte de um movimento que mudou a perceção sobre as nossas capacidades individuais e coletivas ao ponto de criar e erguer empresas globais, quando parecia que todos os jovens tinham atirado a toalha ao chão, há outros projetos que me orgulho em apoiar, como o caso do Apps for Good, que foi agora premiado pela UNESCO, ou o Manicómio, projeto de impacto social e artístico na área da saúde mental.

Muita coisa mudou na forma como comunicamos nestes 13 anos. Quais são, para si, as grandes diferenças? Quais foram os principais fatores “game changer” na comunicação das organizações neste período?

JF- A digitalização e transformação dos media e da indústria dos conteúdos. Há 13 anos havia meia dúzia de utilizadores do Facebook em Portugal e apareceu o iPhone. Eu ainda sou do tempo em que os press release seguiam por fax e o email era coisa de luxo só acessível por alguns.
Toda a nossa forma de comunicar mudou, os modelos de negócios da indústria de conteúdos, do marketing e da publicidade também mudaram.
A tecnologia mudou definitivamente o mundo da comunicação, tal como mudou toda a nossa vida quotidiana. A área de Relações Públicas foi-se adaptando e é ainda mais valorizada pois qualquer organização, marca ou pessoa tem que comunicar de forma estruturada com diferentes públicos, seja de forma mais tradicional ou através de canais próprios, incluindo o digital.

Tem integrado o júri em prémios nacionais e internacionais de comunicação, como os Sabre Awards e Cannes Lions. Como avalia o trabalho que se faz atualmente nesta área?

JF- Muito positivo. É interessante ver que os grandes projetos vencedores nem sequer são de agências tradicionais de Relações Públicas mas de agências de publicidade através da criatividade. Isso significa que ainda temos muito para fazer, e melhorar, criando projetos de grande impacto que podem mudar comportamentos e perceções.

Quais considera ser os maiores entraves ao surgimento e desenvolvimento de boas ideias e que conselhos tem para os ultrapassar?

JF- Vejo muita falta de coragem em avançar com projetos ou iniciativas que vão além do que é convencional ou que nunca foram feitas. Em Portugal copiam-se ideias que já tem provas dadas, ainda existe muito medo de fazer diferente e poder falhar. Só depois dos outros fazerem, é que as boas ideias são reutilizadas. Isso acontece no ativismo das marcas, quando se abraça uma causa polémica. Ou por exemplo na indústria dos patrocínios, ninguém apostou no desporto motorizado, no Miguel Oliveira ou no António Felix da Costa. Agora todas as marcas estão atrás deles. Curiosamente, em 2007, colocamos um e outro num mano a mano de um jogo para a Xbox, tinham eles 12 anos, frente a uma plateia de jornalistas. Falta visão e coragem.

Como vê área da comunicação daqui a 10, 20 anos?

JF- Será certamente multiplataforma e integrada com outras áreas, e com um peso maior nos canais digitais, onde o “own media” será preponderante, com conteúdos e canais próprios, utilizando dados e plataformas.

Voltando um pouco atrás, se não trabalhasse em comunicação o que gostaria de fazer?

JF- Trabalharia em qualquer área onde a comunicação pudesse acrescentar valor. No turismo, na cultura, lançando negócios ou até projetos sociais. Tirando isso, passou-me uma carreira musical ao lado.

Que planos ainda tem e não realizou?

JF- Deixo que o presente me encaminhe para o futuro, sem olhar muito para trás. Como já plantei muitas árvores, e já tive filhos, falta-me escrever um livro. Talvez em 2021.

As suas capacidades comunicacionais permitiram-lhe que desempenhasse outras funções como professor universitário e palestrante organizador de ações de formação em empresas sobre gestão de equipas, liderança, motivação.

Mais recentemente assumiu funções no Sporting Clube de Portugal onde é o Diretor do Futebol de Formação da Academia.

A ida para as seleções nacionais de rugby de 15, sevens, sub-20 e sub-21, foi uma escolha espontânea ou foi condicionada ou incentivada por algum acontecimento na sua vida?

TM- Comecei a colaborar com a FPR a convite de uma pessoa com responsabilidades diretivas que acreditou que o meu trabalho e a minha liderança poderiam ser aquilo que as nossas seleções precisavam no momento. Comecei com a Seleção de XV e Sevens, o restante veio por inerência da função que já exercia.

Pela sua mão, Portugal venceu em 2004 o “Torneio das Seis Nações B” em 15 e a equipa de sevens conquistou cinco campeonatos da Europa. De que forma a sua liderança teve impacto nestes resultados?

TM- Qualquer liderança tem impacto na escolha de um caminho estratégico, na motivação e no compromisso de quem faz parte da equipa. Como elemento da equipa, o líder é o principal responsável por criar orientação, através do estabelecimento de uma visão e definição de objetivos, e de agregar todos sem exceção, cada um no seu papel, rumo a esse destino. Se um líder, através do seu exemplo, não conseguir chegar a todos passando a sua mensagem e conquistando cada contributo dificilmente tem a equipa a rumar no mesmo sentido e com o ritmo necessário para se concretizar a missão. Sempre tentei incutir muita alma e atitude nas minhas equipas, através da estimulação do espírito de sacrifício, do estímulo de boas relações, de uma comunicação fluida e assertiva que os levasse a acreditar na superação e na força do “Crer”. Em conjunto percebemos que a paixão com trabalho duro nos iria trazer grandes alegrias para deixarmos um legado.

Na área desportiva, na sua opinião, quais as “regras de jogo” (game changer, tal como o nome da revista) que necessitam ser alteradas?

TM- Todas as que não façam a equipa ser eficaz, que promovam o individualismo excessivo, o egocentrismo e que não a faça funcionar para a razão objetiva para a qual foi criada. Uma equipa nunca está totalmente concretizada, ela é um sistema dinâmico que tem que ser constantemente ajustado para conseguir a adaptação necessária às adversidades que continuamente surgem ao longo da vida de uma equipa. Acredito que em equipa podemos atingir tudo se efetivamente trabalharmos como um só!

Há alguns anos que se iniciou como palestrante em empresas. O que o motivou a dar palestras?

TM- Inicialmente um pedido de um amigo que me desafiou a falar para a empresa onde trabalha, pediu-me que fizesse uma comparação entre o mundo desportivo de alto rendimento e a vida empresarial. A experiência correu bem e foram surgindo mais desafios nesta área. Hoje o que me motiva são essencialmente as pessoas com quem partilho a minha experiência. Gosto muito de comunicar e isso, em si mesmo, é a maior das motivações.

Quais os principais desafios que encontra nas organizações por onde tem passado?

TM- As empresas com quem tenho colaborado pedem-me que fale de diferentes temas que me apaixonam: Equipas! Liderança! Pessoas! Superação! Atitude… O principal desafio por vezes são as condicionantes que me colocam, como o tempo disponível ou condições de espaços, onde tenho de fazer essas intervenções…

Qual o desporto da sua vida?

TM- Todo o que me faça sair da minha zona de conforto mas sem duvida o Rugby enquanto jogador e o Padel que pratico quando a agenda permite, são duas grande paixões das quais não abdico. A indústria do futebol tem sido a todos os níveis desafiante, apaixonante do ponto vista estratégico e funcional.

Quais as skills que destaca como sendo um fator diferenciador e que lhe permitiram ser nomeado em 2004 para “Melhor Treinador do Mundo” pela Internacional Rugby Board?

TM- O pensamento criativo, a liderança partilhada e a empatia que consegui com os meus atletas, a comunicação interna e externa que precisámos para conseguir alcançar os nossos feitos, o rigor e a determinação que impusemos na luta pelos nossos objetivos… mas claro sem a paixão de vestir e sentir a camisola nenhum skill funciona.

Que balanço faz dos últimos 10 anos da sua carreira profissional?

TM- Muito positivos em todas áreas das minhas atividades profissionais, acho que tive uma capacidade excecional de explorar e conhecer bem as minhas competências. Soube potenciá-las e com isso conquistar bons resultados.

Daqui a dez anos como se vê? Gostaria de fazer algo diferente ou complementar a carreira com outra área?

TM- Mais forte pessoal e profissionalmente. Quero evoluir em todas as áreas mantendo-me atualizado, com uma vontade diária de aprender, e a ambição de sempre. Nunca coloquei limites àquilo que faço por isso gosto de viver de braços abertos para acolher todos os desafios e oportunidades!

Em 2016 sai da empresa juntamente com o seu ex-sócio, precisamente no mesmo ano em que entra na lista europeia “30 under 30” da Forbes.

Posteriormente, Cristina Fonseca torna-se parceira de risco no Indico Capital Partners, o primeiro fundo privado de capital de risco português a investir em startups com foco na tecnologia em Portugal e Espanha.

Atualmente, é considerada uma das 50 mulheres mais influentes da Europa na área tecnológica e aborda um pouco do seu percurso e da sua visão do setor nesta entrevista.

É uma das mulheres mais bem sucedidas no setor tecnológico português e até internacional. Como se vê neste contexto?

CF- O sucesso é muito relativo, mas sinto alguma responsabilidade por continuar a fazer um trabalho relevante na minha área.

Mulheres e tecnologia é um tema cada vez mais falado. Estamos a falar de uma área onde mais cedo poderemos ver igualdade, a vários níveis, incluindo salarial?

CF- Ainda há muito por fazer, mas a boa notícia é que nos últimos anos este passou a ser um tema ao qual se dá algum destaque e importância e, por isso, em muitos casos há um esforço consciente para mudar situações de desigualdade.

O que falta a Portugal para ter mais mulheres de êxito?

CF- Temos algumas mulheres com histórias incríveis de sucesso mas, genericamente, falta o que faltam em outros países – mais exemplos, menos enviesamento na educação na infância e adolescência, mais confiança das próprias mulheres para arriscarem e o suporte de alguns homens que as rodeiam.

Saiu da Talkdesk, um unicórnio de sucesso, e hoje dedica-se à área de investimentos. Como é estar do outro lado e avaliar potenciais negócios de êxito?

CF- É um trabalho muito diferente mas muito gratificante. A avaliação dos projetos é só uma das componentes do nosso trabalho. Além disso, temos obviamente que fazer fundraising porque é isso que nos permite ter capital para investir e das coisas mais importantes é acompanhar os projetos e trabalhar com as empresas em que investimos.
São as 3 atividades deste negócio, todas com a sua relevância.

O que mais valoriza numa ideia, numa startup?

CF- As ideias por si só têm pouco valor – das coisas que mais valorizo numa startup são a equipa e a capacidade de execução, essas são as coisas mais importantes, sobretudo em empresas em estágio inicial.

As empresas corporate têm muito a aprender com as startups? A que níveis?

CF- Ambos têm muito a aprender uns com os outros. As corporate poderiam beneficiar de mais agilidade, sentido de urgência e, individualmente, poderia haver mais ownership dos problemas. Por outro lado, as startups poderiam beneficiar dos processos, estrutura, boas práticas de governance. Claramente não há uns melhores que outros, têm desafios diferentes e podiam beneficiar dos ensinamentos uns dos outros.

Portugal já tem um ecossistema de startups robusto ou só o terá quando pessoas como a Cristina começarem a reinvestir nele?

CF- Portugal ainda está numa fase bastante embrionária em termos de ecossistema empreendedor. Apesar dos progressos dos últimos anos, ainda temos um volume de investimento baixo, o número de startups a serem criadas não tem crescido (sem ter dados que suportem isto diria até que tem diminuído) e os casos de sucesso ainda não atingiram a maturidade. Precisamos de fechar o ciclo para que o ecossistema seja relativamente robusto.

Como avalia a sua geração? Até onde podemos contar com o talento luso? E o que poderemos fazer para aumentar essas capacidades e skills das novas gerações?

CF- Faço parte de uma geração altamente instruída, que cresceu com acesso desmedido a informação através da internet, que estudou fora e que teve experiências internacionais de estudo, trabalho e muitas viagens.

Por isso, tornou-se uma geração impaciente, ambiciosa, idealista e sedenta de criar impacto para além das fronteiras portuguesas. Em Portugal, o nosso contexto socio-económico ensinou-nos a “desenrascar”, somos trabalhadores e, por isso, não ficamos atrás da força de trabalho de outras geografias.

O talento luso está ao mais alto nível, mas acho que ainda não há oportunidades suficientes e suficientemente desafiantes em Portugal para desenvolver ainda mais esse talento. Se quisermos estar preparados para o futuro temos de estar a trabalhar com as tecnologias mais recentes, a resolver os problemas mais desafiantes, a colocar as nossas organizações ao nível dos pares internacionais.
Para isso falta-nos olhar mais lá para fora, ser mais ambiciosos, criar mais marcas distintas e promovê-las pela qualidade e não pelo baixo preço que, de certa forma, caracteriza a nossa economia. E temos naturalmente de fazer tudo isto com uma visão de mais longo prazo.

Na sua formação, o que lhe falta fazer?

CF- Falta muita coisa, sobretudo porque acredito que a cada década que passa, para além da experiência acumulada, também percebemos que a velocidade a que o mundo está a evoluir nos traz lacunas que vamos tendo de colmatar. Por isso, acredito em formação contínua para além de serem necessárias formações específicas dependendo dos desafios da carreira. Mas talvez um dia ainda faça um doutoramento.

O que queria ser quando era pequena? Esse sonho ainda pode acontecer?

CF- Nunca tive opiniões muito fortes em relação ao que queria ser e por isso a resposta não era óbvia nem fácil. Mas quando insistiam mesmo, a minha resposta eram coisas como astronauta ou piloto de aviões.

Qual foi o momento em que resolveu enveredar pela sua carreira profissional? Foi uma escolha espontânea ou foi condicionada ou incentivada por algum acontecimento na sua vida?

CF- Foi uma escolha espontânea e muito curiosa, eu sabia que queria estudar engenharia mas não tinha a certeza em relação a especialização. Acabei por decidir com base em algo sobre o qual tinha curiosidade e que achava que seria bastante relevante num futuro próximo. Pareceu-me um critério de decisão tão bom quanto os dos meus colegas que, aos 18 anos, têm teorias elaboradas ou certezas muito sólidas em relação ao caminho que querem seguir.

Como e onde se vê daqui a 10 anos?

CF- Não estarei a fazer nada fundamentalmente diferente do que faço hoje. Até porque resolver um problema demora 10 anos e ainda agora começámos. Espero continuar a investir em novos negócios e termos alguns casos de sucesso no nosso portfólio!

Que balanço faz dos últimos 10 anos?

CF- O balanço dos últimos 10 anos é extremamente positivo. Em 2010 terminei o curso e criei a Talkdesk que hoje se tornou um negócio de sucesso e que criou já quase 1000 empregos. Hoje, dedico a maioria do meu tempo a ajudar a criar e a escalar empresas semelhantes e a tentar ser um “enabler” de oportunidades na área tecnológica nesse aspecto. Não poderia estar mais feliz com o meu percurso profissional até aqui.

Olhando para trás, mudaria alguma coisa neste percurso?

CF- Não creio que mudasse nada, há coisas que gostaria de ter feito de forma diferente como estudar lá fora, por exemplo. Mas nenhuma delas é algo que eu mudasse. Por norma também não acho que deva olhar para trás, o que está ao nosso alcance mudar está lá na frente.

Gostaria de fazer algo diferente ou complementar a sua carreira com outra área?

CF- Não me faltam coisas que gostasse de fazer! Infelizmente o tempo não estica de todo, portanto vou escolhendo as que acho que têm mais relevância a cada momento.

Nesta entrevista, menciona como tudo surgiu, como conduziu o projeto ao sucesso, o que mais se orgulha, o que ainda pretende realizar, e quais são os próximos passos a seguir…

O seu percurso profissional está, há 28 anos, intimamente ligado com o do Grupo Rumos – Knowledge Sharing. Quais eram, há 28 anos atrás, os seus objetivos pessoais e profissionais e em que medida foram divergindo do trajeto efetivamente realizado?

RC- Nos últimos anos do meu curso superior na área da gestão e administração de empresas, à data com 5 anos de duração, muitas ideias e oportunidades existiam, mas como quase tudo na vida, “o caminho faz-se caminhando” e aproveitando convites de professores do ISCTE e IST, tive a grande oportunidade de participar em projetos muito próximos e ligados à realidade das empresas. Através de centros de estudo universitários muitos focados na ligação universidade empresas, consegui criar uma ideia muito clara da estrutura empresarial
real à época, da enorme falta de formação existente ao nível das empresas e do gigantesco “GAP” entre a teoria ensinada nas Universidades e as necessidades práticas das empresas. Estamos a falar de um outro país, onde apenas uma pequena percentagem conseguia acesso ao ensino superior, muito diferente de hoje, muito mais cinzento e formal, bastante mais pobre e sobretudo muito menos confiante, amarrado a traumas e muito afastado de conceitos de empreendedorismo e inovação.

Conseguimos com muitas voltas e curvas construir um projeto, RUMOS que hoje tem mais de uma dezena de empresas e mais de 1000 colaboradores, e onde todos os dias continuamos a arquitetar e a evoluir o que tem permitido manter a chama da motivação e contribuição para a sociedade.

Foi uma escolha espontânea ou foi condicionada/ incentivada por algum acontecimento na sua vida?

RC- Para mim foi sempre muito claro, queria participar profissionalmente em algo que viesse promover e construir algo diferente do que exista no mercado. Alargar horizontes e desenvolver novas ofertas e interesses. Nunca ambicionei ser mais um concorrente no mercado e dividir a procura existente entre concorrentes.

Que características pessoais e profissionais considera que foram essenciais para o seu sucesso? E da organização?

RC- Resiliência, persistência e foco no que é realmente importante dentro dos valores e motivações pessoais e do conjunto de pessoas da organização.

Não foi nem é fácil, nunca é confortável resistir a ofertas de emprego e empresariais, ditas “sólidas e seguras” de empresas nacionais e internacionais, e continuar a participar e promover projetos mais de raiz em áreas tecnológicas, envolvendo consultoria, educação, formação e certificação profissional de nível e reconhecimento internacional.

Qual o balanço que faz do percurso realizado; pelo Rui e pelo grupo?

RC- Sinceramente, não faço grandes balanços estou mais focado no futuro que é bastante desafiante e ainda mais no contexto atual de saúde pública e alteração de fundamentos económicos e sociais.

Na medida em que nunca ambicionamos ser só mais um concorrente no mercado e dividir a procura existente entre concorrentes, a avaliação do percurso é bastante interessante. Não é fácil encontrar comparáveis no mercado com o nosso projeto, somos diferentes, mantemos solidez no caminho e continuamos a desafiar-nos em áreas de exploração onde as oportunidades de crescimento e de valor para a sociedade são muito grandes e diferenciadoras… e procurar continuar a ligar e fazer pontes entre áreas “não óbvias e lineares” sobretudo antes de serem realizadas.

De que mais se orgulha quando olha para o seu percurso?

RC- O sempre termos privilegiado o verdadeiro desenvolvimento das PESSOAS, esse é o resultado que mais me orgulha… ao longo destes anos são dezenas de milhares de pessoas que aos mais variados níveis conseguimos “tocar” e profundamente ajudar a desenvolver e fortalecer.

O que gostaria de fazer/realizar que ainda não conseguiu?

RC- Não tanto a nível pessoal nem mesmo da empresa, mas mais ao nível associativo, não consegui contribuir como gostaria para organizações empresarias ou políticas fortes, sérias e focadas. São muitos os projetos que não têm consciência que a ética tem de vir antes do negócio, que as empresas são comunidades, onde as pessoas criam hábitos, defendem valores e se desenvolvem como profissionais e cidadãos.

As empresas devem esses valores de volta à sociedade, e apesar de muito bons exemplos, o maior problema continua a ser a qualidade na gestão nas empresas e no estado.

O Grupo Rumos – Knowledge Sharing, está focado na criação e partilha de conhecimento. Nestas quase 3 décadas, quais foram as maiores inovações e contribuições do grupo para essa partilha de conhecimento?

RC- É claro e unanimemente reconhecido a falta de Recursos Humanos especializados nas áreas tecnológicas. Esta realidade é de ontem, de hoje e será de amanhã, na medida em que Portugal se vai fortalecendo como um Cluster importante na nesta área na Europa. Esta necessidade é conhecida, sentida e propalada.

Mais que analisar, nós centramos a nossa atividade e orientamos os nossos colaboradores e clientes, pessoas e organizações, formando-as, certificando-as e fomentando nas equipas de projeto a importância da colaboração e partilha de know-how, entre todos os intervenientes, promovendo formas que tornem mais fácil para indivíduos, equipas e organizações trabalharem juntos a fim de contribuírem para o sucesso uns dos outros na sociedade do conhecimento de hoje.

Não é fácil encontrar alguma organização em Portugal que não tenha pelo menos um recurso que não tenha passado de alguma forma pelo nosso projeto.

Entre as suas 3 sub-holdings empresariais (Education, Training e Consulting), e principais áreas de negócio, o Grupo é responsável, anualmente, pelo desenvolvimento e preparação de milhares de profissionais e organizações em todo o país. Sente o peso dessa responsabilidade? De que forma?

RC- Sim, é verdade, existe essa noção de responsabilidade e é forte. No fundo é o compromisso que temos como organização.

Todo o nosso planeamento anual e plurianual procura ter como foco todos os grupos interessados na empresa e a sociedade em geral. Não é fácil, mas é nossa responsabilidade, na medida do possível, contribuir para com o desenvolvimento económico nas comunidades em que atuamos. Mais que só um desígnio estratégico, é uma obrigação para com a nossa sobrevivência como grupo relevante. Os consumidores e os vários interessados, cada vez mais não aceitam apenas o discurso de organizações que se denominam éticas. Cada vez mais avaliam, analisam, distinguem e dão prioridade a todas aquelas que de facto, colocam a responsabilidade social em prática.

A retenção e atração de talento qualificado, o envolvimento no seu desenvolvimento, motivação, na sua segurança, saúde (muito especialmente nesta fase pandémica) e manutenção do retorno justo e sustentável para colaboradores, financiadores e acionistas são elementos fundamentais, mas bastante mais fácil de enunciar do que executar.

Mas é a sua concretização na prática de quase duas décadas que nos dá força e motivação para continuar a ajustarmo-nos e adaptarmo-nos às mudanças globais e continuar a levar em conta o interesse de todos os envolvidos nas obrigatórias evoluções e adaptações nos negócios. Cremos teimosamente em continuar a manter relacionamentos saudáveis, com parceiros, concorrentes e coopetidores, fornecedores e consumidores, sermos elementos ativos e diferenciadores na construção de valor nos nossos ecossistemas.

Quais foram os principais momentos “Game Changer” na sua organização e de onde surgiram? (internamente, do mercado, da sociedade…)

RC- A adaptação, as alterações a MUDANÇA. Foram vários os momentos de transformação organizacional, por motivos internos e externos sempre associados aos ciclos económicos, momentos duros e intensos, esses foram sempre os momentos “Game Changer”, alturas várias que serão sempre a essência de uma organização que aprende, que aplica os seus esforços constantes para se aprimorar para os desafios e oportunidades.

Que conselhos daria aos futuros profissionais que se preparam para entrar no mercado de trabalho?

RC- Mais que conselhos, posso fazer algumas constatações e sugestões. Todas as profissões do futuro vão ter um fator em comum: a inclusão na sociedade crescentemente suportada em tecnologia e que vai continuar a aumentar exponencialmente…

Acredito que os processos na sociedade tendem a tornar-se mais inteligentes e automatizados. Assim, é provável prever que quanto mais operacional e repetitiva for determinada ocupação, mais tenderá a desaparecer ao longo dos anos.

Pensar em carreiras futuras pode significar prognosticar o que estará em alta e dará retorno financeiro satisfatório daqui a alguns anos. Mas o conceito de retorno financeiro por si só é duvidoso e carreiras no futuro serão com certeza mais voláteis.

FOCO no que o faz mais feliz!

Defina o que realmente gosta. Pode não parecer, mas muitas vezes é o mais difícil. Depois aprenda e treine colaborativamente e experimente…

Mude, mude se for caso disso… Quando descobrir o quer mesmo…junte os seus gostos às suas melhorescompetências e NÃO HESITE… Aposte TUDO a fundo…

Esse normalmente é o segredo de um profissional feliz e o mundo necessita de bons profissionais e de pessoas felizes.

Ainda em Berkeley, construiu e fundou um centro interdisciplinar de estudo sobre os Efeitos Atmosféricos e Biosféricos das Tecnologias num dos mais prestigiados laboratórios dos EUA. No início dos anos 90, torna-se professor da Universidade do Porto onde funda o Instituto de Biologia Molecular e Celular.

Professor catedrático jubilado do Instituto de Ciências Biomédicas Abel Salazar, publicou diversos artigos em revistas científicas de nível mundial sendo ainda coordenador e autor de vários trabalhos nas áreas da Biologia, do Ambiente e da Física Aplicada.

Em entrevista à Game Changer, dá a conhecer um pouco mais de si, mencionando os maiores desafios que enfrentou, ao mesmo tempo que faz um balanço da sua preenchida e bem-sucedida carreira.

Quando/Como surgiram os planos de começar a trabalhar na área da ciência?

AQ- Talvez em vários momentos, que se foram mutuamente reforçando. Tínhamos um microscópio muito antigo em nossa casa e lembro-me perfeitamente da primeira vez que o meu pai me mostrou organismos microscópicos que tinha recolhido de um pequeno lago de jardim. Fiquei com uma enorme curiosidade por esse mundo invisível a olho nu. Nas noites sem luar, íamos muitas vezes para a praia, maravilhados pelo espetáculo da Via Láctea, das diferentes constelações, dos planetas e do mistério da imensidão do universo.

Mais tarde lembro-me de ficar fascinado com vários aspetos da matemática que o meu pai partilhava comigo, tirados dum livro espantoso que ele relia frequentemente: “Mathematics for the Million” de Lancelot Hogben.

Recordo a atração pela elegância da trigonometria, mas também da cristalografia e da paixão pela disciplina de geometria descritiva nos anos finais do liceu. Até aos 14 anos era um aluno de 10, 12. Uma viagem à ilha da Inhaca, com o professor de ciências naturais, onde visitamos os espantosos ecossistemas dos mangais e da barreira de corais, mudou tudo. Nos exames finais do liceu, lembro-me de ter tirado média de 17 e um 20 a geometria descritiva. Era tão inesperado, e até invulgar nessa época, que o meu pai foi ver as pautas para ter a certeza. Ao entrar na universidade comecei pela engenharia, mas no segundo ano foi a física, com as grandes descobertas do início do século XX, que me fascinaram. Acabei por me doutorar em física teórica na área da supercondutividade.

Mas foram quase sempre os professores e algumas personagens da história que influenciaram as minhas escolhas.

Que balanço faz da sua carreira profissional?

AQ- Considero que tive muita sorte. Não só pelas pessoas que conheci e que sempre me encorajaram a construir as instituições que tive o privilégio de imaginar e concretizar, mas também pelos locais que tornaram esses sonhos possíveis. E claramente pelos muitos colaboradores que dedicaram tanta da sua energia a avançar um pouco mais as fronteiras do conhecimento em tantos e variados domínios.

Como classifica a evolução da ciência nos últimos anos? O que está para vir? Quais os próximos passos?

AQ- Preferia falar um pouco da evolução do conhecimento. A ciência, ou o método científico, consiste em duvidar da autoridade e ir à procura da evidência experimental das ideias (novas ou antigas). São dois os temas que julgo pertinentes e que estão relacionados entre si. Um é o do “melhoramento humano” o outro é o da forma como “encaramos o risco”.
O impacto das novas tecnologias tanto fascina como assusta. O nuclear e a engenharia genética são dois exemplos conhecidos e que continuam a polarizar muitos debates. Hoje temos novos temas, como a biónica, a inteligência artificial, a seleção de embriões, a biologia sintética e a privacidade dos nossos dados (assim como o direito ao esquecimento dos mesmos); mas também as alterações climáticas, a demografia global, o conceito de género, o futuro do trabalho e a distribuição da riqueza.

No contexto do “melhoramento humano” que fazem parte do nosso dia-a-dia deveríamos incluir a anestesia, a reanimação, os antibióticos, as vacinas, as transfusões, os transplantes, a procriação medicamente assistida, a “pílula”, os antidepressivos (assim como tantos outros fármacos usados nas mais variadas terapias) e os extraordinários avanços no domínio dos novos materiais e das tecnologias de imagem “não invasiva”. Curiosamente, ou talvez não, muitos destes avanços foram e continuam controversos. A questão das vacinas é hoje particularmente relevante quando confrontamos a liberdade individual versus a responsabilidade social.

No futuro, creio que todos os pais vão querer dar aos seus filhos o mesmo que sempre quiseram dar: as melhores ferramentas disponíveis para atingirem os seus objetivos de vida. Até agora isso consistia em proporcionar as melhores condições possíveis para o desenvolvimento intelectual e emocional dos seus filhos. A melhor nutrição, o melhor ambiente familiar, a melhor educação, etc. A aposta estava na “nurture”. Nem sempre o conseguiam, como é evidente nas imensas desigualdades que continuam a existir por esse mundo fora.
Hoje, o conhecimento detalhado do genoma humano e de formas cada vez mais precisas de o “editar”, permite pensar em redesenhar esse mesmo genoma de acordo com objetivos específicos. Ainda estamos longe de saber quais seriam os objetivos desejados, mas isso não impede muitos de pensarem que no futuro isso venha a ser possível e desejado. Aqui a ênfase estaria na “nature”. O debate Nature vs Nurture é antigo e tem passado por diferentes fases, mas são poucos hoje os que acreditam nesta dicotomia. Os genes e o ambiente estão em permanente diálogo, o que torna o seu controle muito difícil.

No entanto, a forma como olhamos para as aplicações das novas tecnologias, como as desejamos ou as tememos, tem muito a ver com a forma como encaramos o risco. Entre os vários fatores que condicionam a nossa perceção do risco, eu mencionava três:

a) o que sabemos versus o que não sabemos;

b) a nossa “visão” do mundo, que pode ser mais ou menos robusta ou frágil;

c) a confiança que nutrimos pelas fontes de informação ao nosso dispor.

E é em relação ao que “não sabemos”, ou talvez ainda mais em relação às “fake news” sobre uma determinada aplicação, que dependemos da nossa “visão” do mundo e da confiança que temos nas fontes de informação. Adiantaria que somos todos um pouco esquizofrénicos. Temos posições quase contraditórias em relação a muito do que ainda é desconhecido. Mais uma razão para duvidar dos referendos e para apostar nas formas mais claras e menos complexas de comunicar esse conhecimento.

Se tivesse de precisar um momento/situação, o que considera ter sido um “Game Changer” dentro da área da ciência, o que escolhia?

AQ- O Charles Darwin com a sua teoria da evolução das espécies. O impacto que teve e que ainda tem na forma como olhamos para nós próprios foi enorme. Ainda hoje levanta polémica, apesar da evidência impressionante que tem sido acumulada desde a publicação da ideia. Afinal somos animais e surgimos em paralelo com outras espécies. A história de Adão e Eva só pode ser vista, na melhor das hipóteses, como um mito. Mito esse, sedutor e com enorme impacto no pensamento, mas que não tem qualquer base biológica.

Nasceu em Moçambique e caracteriza-se como “Africano de alma”. O que é que África lhe transmite?

AQ- Penso que as sensações que acumulamos na meninice e juventude nunca nos abandonam. Hoje até pode parecer um cliché, mas o nascer e pôr do sol, os cheiros da savana, das queimadas, mas também dos velhos livros da pequena biblioteca em nossa casa, a água quente do mar, o “cacimbo”, as trovoadas imensas com chuva torrencial das monções e a constelação do Cruzeiro do Sul, o ruído dos animais selvagens, nunca mais se esquecem. Vivi 16 anos em Lourenço Marques (atual Maputo) e 9 anos em Johannesburg – climas e ambientes muito diversos. Passei muitas férias nos arredores da Cidade do Cabo, na “Garden Route”, no Drakensberg, no Xai-Xai, nos pântanos do Okavango, nos desertos do Karoo e da Namíbia e nas montanhas da Swazilândia.
Experimentei muito cedo comida portuguesa, inglesa, alemã, chinesa, indiana e africana. E (o mais importante) a gigantesca maioria das memórias que guardo dos meus pais, têm a ver precisamente com estes locais. Assim como as minhas primeiras paixões que foram vividas muito intensamente nestes primeiros 25 anos da minha vida. Era praticamente impossível não ter uma “alma africana”.

Cientista reputado, escritor, professor, deputado… que planos tem ainda por realizar?

AQ- Neste momento a prioridade é conseguir que a Assembleia da República aprove uma Lei de Bases do Clima inteligente, realista e ambiciosa. Portugal, felizmente, está muito bem posicionado no panorama internacional para que tal aconteça. Mas, valorizar o conhecimento e combater os fundamentalismos e a intolerância continuarão a ser os meus “planos por realizar”.

Ao olhar para trás, para tudo que fez e viveu, como se sente?

AQ- Não costumo olhar muito para trás. Estou a acabar de ler “José e os seus Irmãos”, obra grande de Thomas Mann. Percebi muito cedo que tinha de a ler devagar, para apreciar a riqueza dos personagens e a atualidade dos dilemas. Mas tem-me ajudado a confirmar uma ideia antiga: os seres humanos são complexos e os seus comportamentos difíceis de prever. Mas, são esses os atributos que os tornam fascinantes: serem simultaneamente inspiradores e assustadores.
Sinto que, se calhar, recebi mais do que dei. Pelo que recebi, estou imensamente grato. Espero que o que dei tenha ajudado alguns a crescer.