Quem já esteve numa reunião de direção sabe como é fácil ficar preso ao PowerPoint perfeito e ignorar o que as equipas andam a sinalizar há meses. Liderança adaptativa começa precisamente quando essa bolha rebenta. Não é uma nova buzzword, é a capacidade de dizer “não sei”, de ouvir quem está no terreno e de ajustar o plano sem dramatizar. Num mundo BANI, em que uma decisão hoje pode ficar obsoleta em três meses, o líder que insiste em ter sempre razão transforma-se num risco. O que interessa é quem testa, corrige, muda de ideias quando a realidade o desmente e consegue explicar à equipa porquê.

Há momentos em que isso não chega. Quando o problema não é afinar o plano, é admitir que o plano está errado. É aí que entra a liderança transformacional, a que mexe no próprio desenho da organização. Não vive de frases inspiradoras em vídeos institucionais. Vê-se quando alguém questiona o modelo de negócio, revê incentivos, muda quem decide o quê e aceita perder conforto para ganhar futuro. Vê-se quando a visão deixa de ser slide e passa a refletir-se no orçamento, nas promoções, em quem se protege quando falha e em quem se larga sem explicações.

Tudo isto ganha outra dimensão quando entra a tecnologia, em particular a inteligência artificial. Não estamos a falar de ficção científica, estamos a falar de decisões muito concretas: que trabalho automatizar, que trabalho redesenhar, que trabalho requalificar. O líder adaptativo experimenta ferramentas com as equipas, mede impacto no trabalho real e ajusta. Não vende milagres, aprende com teste e erro. O líder transformacional faz perguntas mais incómodas: Que dados estamos a recolher e para quê? Quem entende os modelos que usamos? Em que ponto deixamos de ajudar pessoas e começamos a tratá-las como linhas num dashboard?

Na gestão de talento a tensão é parecida. Fala-se de quiet quitting, burnout e procura de propósito como se fossem tendências, quando são sinais de relação desgastada entre pessoas e trabalho. Liderança adaptativa, aqui, é a que consegue criar espaço para falar disso sem castigar quem levanta a mão. É explicar o que está em jogo, ajustar horários, objetivos e processos quando já não batem certo com a realidade. É ouvir a irritação e a fadiga antes de elas se transformarem em cinismo silencioso. A parte transformacional chega quando alguém aceita mexer no que mais custa: critérios de promoção, tolerância a comportamentos tóxicos, forma como se dá feedback e como se trata quem erra. Não é pôr a palavra cultura na parede, é decidir, dia após dia, o que se tolera e o que deixa de se tolerar, mesmo que a pessoa em causa seja tecnicamente brilhante.

É neste ponto que os gestores intermédios vivem o dilema mais ingrato. Estão suficientemente perto das equipas para sentir o desgaste e suficientemente perto da direção para ouvir, de muito perto, a pressão por métricas, quase sempre em modo “façam mais com o mesmo”.

O gestor intermédio que lidera de forma adaptativa não finge que o conflito não existe. Senta-se com a equipa, olha com eles para os indicadores, recolhe exemplos concretos de situações em que a pressão pelos números piora o serviço e corrói a confiança, como clientes a serem despachados à pressa ou equipas a esconder erros por medo de represálias. Escala essa informação, argumenta com dados e com histórias, propõe ajustes: rever metas, criar margens de manobra, usar a IA para apoiar a decisão em vez de vigiar cada segundo. Quando traz também uma postura transformacional, arrisca ir mais longe. Questiona a forma como os bónus são definidos, sugere que a qualidade da relação com o cliente entre nos critérios de avaliação, recusa ações que tratam colaboradores como
peças descartáveis em nome de mais volume.

Este tipo de liderança nem sempre é bem premiado no curto prazo, porque não encaixa na lógica do herói que obedece, cumpre a meta e não faz ondas. Mas é o que impede que a tecnologia se transforme numa máquina de desgaste humano disfarçada de eficiência.

Tudo isto fica incompleto se o topo formal da organização fizer de conta que estas decisões são apenas temas operacionais. Conselhos de administração que falam de transformação digital sem falar de pessoas, ética e risco social estão a deixar o comando vazio nos momentos mais críticos. Governar tecnologia é, cada vez mais, governar relações de poder dentro e fora da empresa.

O conselho não tem de dominar os detalhes técnicos da IA, mas tem de fazer as perguntas certas. Quem é responsável, em última instância, por decisões apoiadas por algoritmos? Que critérios usamos para aprovar projetos de automatização? Que limiares de risco humano aceitamos, em saúde mental, em precarização, em discriminação de certos perfis? Como é que a organização reage quando um sistema de recomendação ou de scoring falha de forma grave? Há canais para as pessoas sinalizarem abusos de tecnologia, ou parte-se do princípio de que se está nos termos e condições está tudo resolvido?

Um conselho de administração que leva esta responsabilidade a sério pede relatórios regulares sobre o impacto da tecnologia no trabalho, não apenas sobre ganhos de produtividade. Define princípios claros de uso de dados de colaboradores e de clientes e garante que esses princípios têm consequências reais na forma como se escolhem fornecedores, como se desenham projetos e como se avalia a liderança. Não delega o tema por completo em comités técnicos, porque sabe que o que está em causa é reputação, confiança e, em última análise, licença social para operar.

Há ainda um terceiro vértice neste triângulo de responsabilidade: investidores e acionistas. Muitas vezes a mensagem que chega à gestão é simples até à brutalidade: crescer depressa, aumentar margens, subir o valor da ação. Quando o diálogo com quem financia a organização fica preso a esse registo, qualquer apelo à ética, à confiança ou ao impacto social soa a custo. O resultado é previsível: líderes que sabem
o que deviam fazer, mas que empurram decisões difíceis porque receiam a reação a um trimestre menos brilhante. Sempre que o capital só pergunta pelo número do próximo trimestre, empurra a liderança para a lógica do improviso e da cosmética em vez de a aproximar da coragem de decidir com horizonte mais longo.

Quando o topo assume este papel, e quando investidores começam a fazer perguntas sobre pessoas e impacto com a mesma seriedade com que perguntam por resultados, fica muito mais fácil libertar líderes e gestores para tomarem decisões mais corajosas no terreno. Fica mais fácil a um gestor intermédio dizer não a uma prática de controlo abusivo quando sabe que o conselho já deixou claro que a confiança não é negociável. Fica mais legítimo a um diretor recusar uma campanha que trata clientes como mero combustível de dados quando tem orientação explícita para privilegiar relações de longo prazo.

No fim, tudo isto volta à mesma pergunta: que tipo de liderança é que cada organização escolhe cultivar? Se acreditamos que liderar é, antes de tudo, um ato humano, então não faz sentido tratá-lo como um curso que se conclui ou um título reservado ao topo da pirâmide. As organizações que vão ter futuro não serão as que tiverem um único CEO brilhante, serão as que espalharem capacidades adaptativas e transformacionais pelos vários níveis, da linha da frente ao conselho de administração.

Daqui a doze meses, ao olhar para a sua equipa, o que quer ver de diferente nas decisões, nas conversas e nas prioridades? Se a resposta não estiver clara agora, talvez o problema não seja a falta de heróis, seja a falta de coragem para deixar o mito morrer de vez e para assumir, de uma vez, que liderança é uma responsabilidade partilhada, não um superpoder individual.

Gabriel Augusto
CEO – Grupo Rumos (FLAG, GALILEU e Rumos)

Na Natixis em Portugal, optámos desde o nosso início em 2018 por apostar numa cultura descontraída e colaborativa que marcou os primeiros anos da empresa – parece simples, não? Porém, numa empresa integrada num dos maiores bancos franceses a crescer ao ritmo de 400 colaboradores por ano, manter o espírito informal de start-up é mais difícil que o seu contrário, sobretudo quando tudo à volta parece mudar.

Uma das nossas propostas de valor para o Grupo sempre foi a vantagem de juntar pessoas com competências diferentes num ambiente informal à volta de problemas comuns. Porém, no período pós-pandemia, quando algumas empresas passaram de presencial a full-remote e mais tarde de volta ao presencial, mantivemos um modelo híbrido. Este foi definido pensando no que era importante tanto para os colaboradores como para o negócio – assegurar a eficiência das equipas utilizando as potencialidades do trabalho presencial e remoto, enquanto garantimos que as equipas têm momentos e espaço para co-criar, assegurando que o tempo no escritório é tempo de partilha (de uma identidade comum, de ideias, de momentos de equipa). Apostámos em criar espaços de trabalho que favorecem uma interacção fluida (as Villages), com inputs de várias equipas e estruturamos o modelo híbrido definindo princípios comuns, mas que permite às diferentes equipas adaptá-lo ao seu próprio ritmo. Pedimos feedback e melhoramos o modelo juntos. Juntámos as pessoas em comunidades com interesses comuns e eventos de empresa para reforçar os laços e aumentar as experiências positivas com as outras pessoas e os espaços.

Dada a necessidade de encontrar competências de nicho, algumas delas globais, acelerámos os recrutamentos a nível global para encontrar a pessoa certa. E encontramos pessoas que queriam vir para o Porto, mas não abdicar de um mindset global que nos desafiaram para tornar o nosso ambiente de trabalho ainda mais inclusivo. Perguntamos aos pioneiros do que necessitavam e criamos uma estrutura para suportar a sua chegada, acomodando por exemplo as suas necessidades específicas na cantina e criando uma prayer room . Envolvemo-nos na celebração da diversidade, partilhando as suas datas importantes, origens e tradições. Pedimos feedback e melhoramos o modelo juntos. Assumimos sempre o apoio ao multiculturalismo e vemo-lo como estratégico, pois também a base dos clientes que servimos é global.

E apesar de prestarmos serviço à banca, mantivemo-nos fiéis aos nossos princípios de start-up – do tratamento e ambiente informal, aos meet-ups depois do trabalho e ao facto de não termos gabinetes nem secretárias reservadas. Notamos com agrado que, progressivamente, também as visitas que recebemos relaxam na indumentária e no formalismo quando nos visitam, pois preconizamos que cada pessoa pode ser autêntica e o respeito constrói-se com a qualidade do nosso trabalho. O mesmo é reforçado quando encontramos pessoas em ambiente de recrutamento ou networking, nas inúmeras comunidades internas que reforçam esta visão ou em ações de voluntariado. Somos autênticos, abertos e aperfeiçoamos constantemente a forma como acolhemos visitas, potenciais candidatos ou novos colaboradores.

Cada espaço, projeto e iniciativa nasce do mesmo princípio: tentar, aprender em equipa e melhorar. O crescimento da nossa importância dentro do Grupo BPCE e o reconhecimento das nossas práticas em inquéritos de satisfação internos ou distinções externas mostram que temos sido capazes de distinguir-nos desta forma. E o mérito é de todos, pois a todos é regularmente pedida uma opinião.

A expansão para Lisboa representa, por isso, mais do que um novo espaço físico – é uma oportunidade para projetar esta cultura para um novo território, dominar mais uma variável. Em cada etapa, o foco mantém-se em ouvir as pessoas e com isso promover a inovação, a colaboração e um forte sentido de pertença.

Os nossos escritórios, do “Solar System”, no Porto, ao novo centro de competências em Lisboa, não são apenas espaços de trabalho, mas sim ecossistemas totalmente pensados para partilha e aprendizagem contínua, inovação e bem-estar, onde a arquitetura traduz o que somos: uma comunidade multicultural, aberta, criativa e colaborativa.

Crescer mantendo essa essência é o nosso compromisso. Queremos cada vez mais transformar a banca através da tecnologia, da inovação e das pessoas, mas o verdadeiro crescimento acontece quando o propósito não se perde no caminho, mas se multiplica, inspirando equipas e pessoas, criando impacto e reforçando a cultura que nos define.

Maurício Marques
Diretor de Recursos Humanos, Natixis em Portugal

É neste contexto que o conceito de inovação nas pessoas e nos ambientes de trabalho ganha forma e vem-se destacando como vetor indispensável para organizações que querem evoluir e prosperar num mercado competitivo e imprevisível.

A responsabilidade das marcas de moda já não se esgota na criação de peças bonitas ou tendências passageiras. Hoje, espera-se que as marcas sejam agentes de mudança — que olhem para o seu impacto social, ambiental e humano com a mesma atenção que dedicam ao design.

Na Salsa Jeans, a forma como tratamos as pessoas, dentro e fora da organização, tornou-se um reflexo direto da cultura que promovemos e do impacto que queremos deixar.

A Salsa Jeans assume esse compromisso através de projetos como o Reborn, que mostram que é possível unir estilo e propósito, criando valor não só para o cliente, mas para a comunidade.

O Reborn é um exemplo de como os valores de diversidade, equidade e inclusão podem ser vividos de forma autêntica e integrada na cultura organizacional de uma empresa.

Quando a inovação começa nas pessoas

O Reborn nasceu da vontade de fazer mais do que vestir pessoas — nasceu da vontade de transformar vidas. É um projeto que une o coração da Salsa Jeans à sua missão de criar impacto positivo, dentro e fora da empresa.

Lançado em 2023, o projeto visa a capacitação e reintegração de mulheres em situação de vulnerabilidade social, através de um programa de formação multidisciplinar, desenvolvido e dinamizado por colaboradores voluntários da nossa empresa.

Cada sessão é um espaço de partilha, crescimento e esperança. Cada história que ouvimos, cada sorriso que nasce, é um lembrete poderoso de que a verdadeira inovação em RH começa nas pessoas.

Mais do que capacitar, o Reborn devolve autoestima, autoconfiança e sentido de pertença. É um projeto que transforma não só as participantes, mas também as equipas que as acolhem.

Ao capacitar mulheres em risco de exclusão social, estamos a dar-lhes ferramentas para recomeçar, mas também a transformar a nossa cultura interna, tornando-a mais humana, mais consciente e mais alinhada com o futuro que queremos construir. Porque inovar em RH é também assumir um papel ativo na construção de uma sociedade mais justa e equitativa.

Inovação em Recursos Humanos com impacto social

O Reborn representa uma abordagem completamente inovadora à gestão de talento e cultura. A destacar:

(1) Inovação no papel dos RH: O Reborn transcende as práticas tradicionais de RH, posicionando a área como agente de mudança social, ao mesmo tempo que fortalece o propósito da marca e o engagement interno;

(2) Cultura de voluntariado corporativo: Este projeto é inteiramente sustentado pelo envolvimento voluntário das nossas pessoas, promovendo o desenvolvimento de competências como a partilha, empatia, liderança, comunicação e responsabilidade social;
a. Este envolvimento gera impacto interno, promovendo o desenvolvimento de competências emocionais, reforçando o espírito de equipa e criando uma cultura mais consciente e inclusiva.

(3) Impacto social mensurável: Através de workshops práticos e sessões de capacitação, o Reborn já contribuiu para oportunidades reais de integração no mercado de trabalho de várias participantes, reforçando a sua autoestima, autoconfiança e promovendo a sua autonomia;
a. Desde 2023 que o Reborn já apoiou mais de 40 mulheres, contando com cerca de 20 colaboradores voluntários e dinamizando mais de 30 sessões de partilha de grupo e coaching individual.

(4) Total alinhamento com os valores da marca: O projeto reforça o posicionamento da Salsa Jeans como uma marca que valoriza as pessoas, dentro e fora da organização, promovendo uma cultura alicerçada na diversidade, inclusão, e equidade;

(5) Escalabilidade e replicabilidade: O modelo do Reborn pode ser facilmente adaptado a outras geografias ou públicos, tornando-o
uma boa prática de inovação social em RH com potencial de crescimento.

O Reborn é mais do que um projeto de inovação social — é a manifestação perfeita do propósito da Salsa Jeans: “Pushing them forward” – in a world that insists on diminishing people’s confidence, we provide the extra push for them to move forward.

Ao capacitar mulheres em risco de exclusão social, estamos a dar-lhes ferramentas para recomeçar, mas também a transformar a nossa cultura interna, tornando-a mais humana, mais consciente e mais alinhada com o futuro que queremos construir.

Porque quando uma empresa escolhe colocar o seu talento ao serviço da comunidade, está a criar uma cultura de propósito, de pertença e de orgulho.

Se acreditamos que o futuro das organizações se constrói com propósito, com ações concretas, com impacto e que colocam as pessoas no centro, cabe-nos a nós – RH – agir e levar para as nossas organizações mais ações de inovação social, pondo foco em quem mais precisa e a transformar impacto em cultura. Porque…

Às vezes um pequeno impulso é tudo aquilo que precisas para renascer.

Testemunho que inspira: Testemunho de superação de uma participante da última edição Maria do Céu (3ª edição – 2025)

Mónica Ovaia
People & Talent Manager, Salsa Jeans

No setor tecnológico, esta transição é particularmente urgente. O mercado mantém-se imprevisível: surgem novas tecnologias, os projetos mudam de direção e as exigências dos clientes alteram-se da noite para o dia. As empresas já não podem depender de matrizes de competências estáticas ou de currículos desatualizados. No entanto, muitas ainda enfrentam dificuldades em compreender que competências já possuem internamente. O desafio não é a falta de talento, mas a falta de visibilidade sobre esse talento.

Para resolver esta questão, construímos o Skills Hub. Serve como uma base de dados viva de todas as competências, habilidades e certificações dos colaboradores, continuamente atualizada através de inputs manuais e integrações de sistemas. O Skills Hub importa automaticamente dados de currículos, feedback de entrevistas e plataformas de certificação como AWS, Microsoft ou Snowflake, enquanto os colaboradores podem validar, editar ou expandir os seus perfis a qualquer momento.

O resultado é uma visão dinâmica e orientada por dados da nossa experiência coletiva. As equipas conseguem agora encontrar especialistas em minutos, em vez de dias. Os gestores de pré-venda e rotação têm acesso a insights precisos para planeamento de recursos e projetos. Entretanto, os colaboradores veem uma ligação transparente entre as suas competências e as oportunidades de carreira dentro da empresa.

O impacto estratégico é claro. Desde o seu lançamento, mais de 125.000 competências foram adicionadas ao sistema, com 94% dos perfis agora com informações atualizadas. Esta precisão acelera diretamente a tomada de decisões de negócio: os tempos de resposta de pré-venda caíram de dois dias para cinco horas. Para além da velocidade, o Skills Hub promove uma cultura de aprendizagem contínua, autorreflexão e mobilidade interna — elementos-chave para uma organização adaptativa.

Em última análise, quando as pessoas crescem, o negócio cresce. Tratar “skills data” como um ativo central permite às empresas manterem-se resilientes, otimizar a utilização do talento e planear o futuro com base em evidências, não em suposições. O futuro da gestão de talentos reside na transparência, análise de dados e aprendizagem ao longo da vida, e começa por conhecer realmente do que as suas pessoas são capazes.

Joana Almeida
Employer Experience Manager, Intellias

Durante muito tempo, a narrativa em torno da automação foi dominada pelo medo da substituição: máquinas a ocupar o lugar de pessoas, algoritmos a tomar decisões outrora humanas. Mas essa visão é limitada. A história mostra-nos que a tecnologia é mais transformadora quando amplifica o nosso potencial, não quando o apaga.

Da mesma forma que a calculadora libertou o raciocínio humano para tarefas mais complexas ou que a internet democratizou o conhecimento, a IA representa o próximo salto na nossa capacidade de compreender, criar e evoluir.

A automação human-centric parte desta ideia essencial: colocar a tecnologia ao serviço do humano. Em vez de apagar o toque pessoal, procura libertar tempo e energia para o que realmente importa: o pensamento crítico, a inovação e a empatia. Um profissional apoiado por IA não é menos humano; é mais informado, mais eficaz e, muitas vezes, mais criativo. O verdadeiro ganho está na complementaridade entre a precisão da máquina e a intuição da pessoa.

Mas este caminho só é sustentável quando é guiado por ética, transparência e responsabilidade. A IA só se torna uma aliada verdadeira quando integra princípios que respeitam a dignidade e a diversidade humanas. As decisões automatizadas, a forma como os dados são recolhidos e os algoritmos treinados têm impacto real sobre a vida das pessoas. A humanização da transformação digital é, por isso, uma escolha consciente: desenhar sistemas que compreendem o contexto, respeitam a diferença e reforçam a confiança.

Um dos contextos em que isto já se sente de forma clara é o do atendimento e sucesso do cliente em startups tecnológicas. Num ambiente de crescimento acelerado, é comum as equipas de suporte lutarem para manter a proximidade e a qualidade da comunicação com os utilizadores. Aqui, a IA surge como um aliado estratégico. Não para substituir o contacto humano, mas para que este tenha mais significado e impacto.

Chatbots inteligentes e sistemas de automação podem tratar das dúvidas simples, encaminhar pedidos e recolher informação útil em segundos. Isso liberta os profissionais de Customer Success para se focar no que realmente importa: conversas humanas. Com mais tempo disponível, conseguem compreender as necessidades do cliente, antecipar desafios e construir relações de confiança.

Esta é a essência da automação human-centric: a tecnologia ao serviço da empatia. A IA assume o trabalho mecânico e processual, enquanto o humano assume o papel de criador, estratega e construtor de relações. A máquina aprende com dados; o humano interpreta com significado.

A inteligência artificial não deve ser vista como um destino inevitável, mas como uma ferramenta de evolução humana. Quando aplicada com propósito, ela expande a nossa criatividade, acelera a execução das nossas ideias e eleva a qualidade do nosso impacto.

Nas empresas, torna equipas mais produtivas e inspiradas; na sociedade, aproxima o conhecimento das pessoas e torna a inovação mais acessível.

Estamos a entrar numa era em que o verdadeiro poder não pertence a quem tem mais tecnologia, mas a quem sabe usá-la para servir melhor as pessoas. O futuro da IA não será medido pela sua capacidade de pensar como nós, mas pela sua capacidade de nos ajudar a ser mais humanos.

Marcelo Lebre
Presidente e Co-Founder, Remote

A força da inércia, o conformismo do status quo e o reforço do viés de confirmação responderão com um estridente SIM. Entretanto, evidências da extensa pesquisa realizada pelo McKinsey Global Institute, em Fevereiro de 2021, revelaram que organizações com modelos hierárquicos rígidos mostraram-se menos resilientes durante aquela disrupção súbita, pois a centralização excessiva da decisão atrasa respostas e cria distância entre quem define estratégias e quem está no terreno para executá-la.

Richard Hackman, um dos maiores especialistas em trabalho em equipa, lembrava que “o desempenho excecional não resulta de indivíduos extraordinários, mas de estruturas de equipa bem desenhadas” (2002). A forma como organizamos o trabalho é tão ou mais importante do que o talento individual. É neste contexto que surge a necessidade de inovação organizacional através das equipas auto-organizadas.

Principalmente quando se trata de resolver problemas complexos, em vez de depender de um “chefe” que decide tudo, estas equipas distribuem a responsabilidade, aumentam a autonomia e fomentam a colaboração. A investigação de Cohen & Ledford (1994) já demonstrava que “as equipas autogeridas foram mais eficazes tanto em termos de produtividade como de satisfação dos colaboradores do que as equipas tradicionalmente geridas.”

Todavia, auto-organização não significa ausência de regras ou de liderança. Como descreve Frederic Laloux em seu livro Reinventando as Organizações, de 2014, “a hierarquia não é substituída pelo caos, mas sim pela clareza de papéis e pela responsabilidade mútua.” O mesmo alerta já estava presente no estudo de Cohen & Ledford: “as melhorias de desempenho não foram imediatas; exigiram ajustamento e apoio da liderança.” Ou seja, a transição para modelos mais colaborativos exige tempo, evolução cultural e líderes preparados para apoiar o processo.

O papel da liderança, aliás, é de fundamental importância nesse processo. Jurgen Appelo, no seu Management 3.0, lembra-nos que no século XXI “o papel do líder é criar as condições para que as equipas se auto-organizem.” Este novo paradigma implica menos autoritarismo e mais diálogo, menos controlo e mais facilitação, menos comando e mais coaching.

Outro fator importante passa pela inovação dos espaços, físicos ou virtuais, bem como o uso de ferramentas e métodos de trabalho a condizer com o contexto. Espaços que propiciam colaboração intensa e momentos de foco, ferramentas que estimulem a criatividade e a experimentação, e métodos que privilegiem o empirismo, aprendizagem e feedback constante.

E não se trata apenas de uma tendência passageira, como refere a McKinsey (2021), ao ratificar que “a flexibilidade e a autonomia são agora vantagens competitivas na atração e retenção de talento.” As organizações que não conseguirem oferecer ambientes de trabalho mais colaborativos, inclusivos e adaptáveis, onde equipas tenham real autonomia e autogestão, tendem a ficar para trás.

A mudança não é simples, contudo parece ser inevitável. Exige coragem para experimentar, pragmatismo para ajustar e confiança para deixar que as equipas auto-organizadas assumam protagonismo. Também métodos de trabalho que promovam agilidade, criatividade e colaboração. Mas há que valer a pena, afinal, como lembra Laloux, “quando os colaboradores trazem o seu ser completo para o trabalho, o desempenho e a realização crescem em paralelo.” 

Suleander Zahn
Agile Coach, Formador, Facilitador e Senior Project Manager, Metyis

Neste contexto, o marketing já não pode ser visto como uma ferramenta utilizada apenas na sua forma mais tradicional, ou seja, da empresa para os seus potenciais consumidores, potenciais clientes e stakeholders, mas também como um instrumento para interagir com os profissionais. Sejam aqueles que se pretende atrair ou aqueles que já trabalham numa empresa. É nesse cenário que Employer Branding e Employee Branding surgem como pilares de uma estratégia de atração de sucesso, complementados pelo poder inegável do Employee Advocacy.

Mas o que é que isto significa? O Employer Branding pode ser descrito como a forma como uma empresa se posiciona como empregadora desejável. É a promessa que a organização faz aos seus colaboradores atuais e futuros, exaltando a sua cultura e missão, os valores pelos quais se guia e o que oferece em termos de desenvolvimento pessoal e bem-estar. No entanto, por si só, esta promessa já não é suficiente. Num tempo em que profissionais e consumidores querem, cada vez mais, saber quem são as pessoas por trás das marcas, importa saber mostrar as pessoas que lhe conferem autenticidade. Ou seja, importa comunicar através dos profissionais que já integram essa marca.

É aqui que entra o Employee Branding. Este conceito refere-se à marca pessoal que cada colaborador constrói e projeta, tanto para dentro como para fora da organização. Não se trata de ter um colaborador que é também um vendedor da empresa, mas criar o contexto e o ambiente em que os profissionais sintam o desejo de serem a sua melhor versão, de desenvolverem as suas competências e de se sentirem motivados a partilhar experiências reais que inspirem quem está a pensar candidatar-se a essa empresa. Quando os colaboradores se sentem valorizados, inspirados e com espaço para crescer, a sua marca pessoal floresce, e com ela, a perceção externa da empresa.

O elo de ligação entre estes dois conceitos é o Employee Advocacy, que consiste na prática de encorajar e capacitar os colaboradores a partilharem a sua experiência e conhecimento sobre a empresa nas suas redes pessoais. Os dados fornecidos pelo LinkedIn sobre o seu potencial são elucidativos: 30% do engagement de uma empresa na plataforma deve-se aos seus colaboradores, e estes têm 14 vezes mais probabilidade de partilhar conteúdo da sua empresa do que outros tipos de conteúdo.

Para simplificar: no mundo em que vivemos, em que o conceito de emprego para a vida esmorece e um grande nome corporativo não basta, os profissionais querem algo mais. Querem trabalhar com pessoas que as inspiram, que as desafiam e que as ajudam a crescer. E querem fazê-lo em estruturas com as quais se identificam profundamente. Um colaborador que partilha a sua paixão pelo projeto em que está envolvido, que celebra uma conquista da equipa ou que oferece uma perspetiva genuína sobre a cultura da empresa, torna-se um embaixador credível e poderoso. A sua voz é mais honesta porque está fora de qualquer campanha de marketing institucional.

O verdadeiro poder reside no equilíbrio. Um employer branding forte cria o ambiente e a cultura onde o employee branding pode florescer de forma orgânica. Por sua vez, colaboradores com um employee branding robusto e que praticam o employee advocacy amplificam as mensagens-chave da estratégia de employer branding, conferindo-lhe credibilidade e humanidade.

As empresas capazes de construir uma marca empregadora sólida e, simultaneamente, de incentivar os seus colaboradores a serem vocais em relação à sua experiência, não só atraem e retêm o melhor talento, como garantem uma comunidade interna motivada e um posicionamento de mercado invejável. Importa nunca esquecer que o futuro da atração de talento não depende apenas da forma como promovemos as empresas, mas sim da forma como os seus colaboradores aparecem, falam e partilham as suas histórias reais. A autenticidade é a nova moeda de troca no mercado de trabalho. 

Eduardo Marques Lopes
Diretor de Marketing e Comunicação, Clan

Esta edição, seguiu o tema do evento Game Changer Summit “Unlocking the Future: People, Workplaces & Innovation”, explorando as tendências e inovações que estão a redefinir os locais de trabalho e a experiência dos colaboradores. Abordamos como as organizações podem criar ambientes mais inclusivos, ágeis e sustentáveis, potenciando o talento e a criatividade das suas equipas.

São partilhados insights, casos de sucesso e reflexões de profissionais, oferecendo aos leitores uma visão prática e inspiradora sobre como antecipar e liderar as mudanças no mundo do trabalho.

Eduardo Marques Lopes – Diretor de Marketing e Comunicação – Clan
Gabriel Augusto – CEO – Rumos Training (FLAG, GALILEU e Rumos)
Joana Almeida – Employee Experience Manager – Intellias
Marcelo Lebre – Presidente e Co-Founder – Remote
Maurício Marques – Diretor de Recursos Humanos – Natixis in Portugal
Mónica Ovaia – People & Talent Manager – Salsa Jeans
Suleander Zahn – Agile Coach, Formador, Facilitador e Senior Project Manager – Metyis

Editorial

Há momentos em que a evolução deixa de ser apenas tendência e se torna uma mudança de paradigma. Esta edição nasce desse ponto de viragem: perceber que preparar o futuro do trabalho não é apenas antecipar o que vem, mas desbloquear, hoje, o potencial das pessoas, dos espaços onde colaboram e da capacidade coletiva de inovar.

Pensar em Pessoas é pensar no talento, nas experiências, nas expetativas e na forma como cada indíviduo contribui para as organizações. Com competências a evoluírem mais rápido do que nunca e a aprendizagem contínua a assumir um papel decisivo, percebemos que o futuro não depende apenas da tecnologia, mas de pessoas capazes de a interpretar, aplicar e reinventar.

Os Ambientes de Trabalho acompanham esta transformação. Deixaram de ser apenas locais de trabalho para se tornarem ecossistemas que influenciam a produtividade, a criatividade e o bem-estar. A discussão já não se centra apenas no presencial vs. remoto ou híbrido, mas na criação de ambientes que potenciam autonomia, conexão e propósito, independentemente do formato.

A Inovação é o vértice final deste triângulo. Não falamos só de inovação tecnológica, mas também da que nasce de novos modelos de liderança, de novas metodologias de trabalho e de novas formas de encarar desafios organizacionais. Inovar tornou-se uma cultura antes de ser um processo e uma necessidade antes de ser um objetivo.

Nesta edição, reunimos artigos que exploram estas três dimensões a partir de perspetivas complementares, proporcionando uma leitura sobre o que está a moldar o futuro do trabalho. Incluímos também um artigo dedicado aos Prémios Game Changers do Futuro do Trabalho, onde celebramos projetos e profissionais que se distinguiram pela sua contribuição transformadora para uma nova cultura de trabalho.

Destacamos ainda o Barómetro RH da GALILEU, convidando os leitores a participar e contribuir para uma visão atual das prioridades dos profissionais de Recursos Humanos, com resultados a ser publicados numa futura edição.

Que esta edição inspire novas conversas, novas práticas e, acima de tudo, novas possibilidades.

João Diogo
Editor