Reunindo especialistas, líderes e profissionais de referência, o evento ofereceu insights práticos, metodologias testadas e experiências reais com o objetivo de preparar as empresas para os desafios de amanhã.

Veja abaixo o vídeo do evento:

Com a consciência de que esta é uma área fundamental para a adaptação e competitividade das empresas, a GALILEU lança uma nova oferta formativa em Gestão da Mudança, capacitando profissionais para liderar transformações de forma estratégica e eficaz.

Novo Curso – Gestão da Mudança: Estratégias e Ferramentas

Este curso foi desenhado para ajudar profissionais a compreender os desafios da mudança, planear e implementar transformações organizacionais eficazes e criar uma cultura de adaptação contínua. Através de ferramentas práticas e metodologias testadas, os participantes vão aprender a minimizar resistências, comunicar mudanças com clareza e garantir que a transformação seja bem-sucedida e duradoura.

Carga Horária: 14h

Valor: 725€

Primeira Edição: 5 a 8 de maio (das 9h00 às 12h30)

Campanha de Lançamento: 10% de desconto

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Curso – Liderar uma Transformação Agile

Este curso, surge como uma reformulação do anterior GEP – Liderar a Mudança para a Agilidade Organizacional e destina-se a profissionais que desejam liderar a mudança, compreendendo como alinhar a estratégia organizacional com os princípios da agilidade e aplicando frameworks eficazes para impulsionar a inovação e o desempenho.

Carga Horária: 7h

Valor: 365€

Primeira Edição: 26 a 27 de maio (das 9h00 às 12h30)

Campanha de Lançamento: 10% de desconto

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Adicionalmente, e a complementar a nova oferta de Gestão da Mudança – Transformação Organizacional, a GALILEU está a promover um Webcast  que se irá realizar no dia 20 de março às 12h00 com a formadora Carmen Almeida – Da Resistência à Ação – Como Planear e Implementar Mudanças com Sucesso

Faz aqui a tua inscrição gratuita >>

A mudança é inevitável, o insucesso não tem de ser. A falta de planeamento e a implementação de mudanças sem uma estrutura são as maiores razões para o insucesso das mudanças organizacionais. Mas o que separa as empresas que prosperam das que falham ao tentar mudar? O que podemos aprender com os erros mais comuns e os casos de sucesso?

Neste webcast interativo, são exploradas estratégias práticas para tornar a mudança mais ágil, estruturada e sustentável, minimizando resistências e maximizando o impacto.

A mudança é cada vez mais frequente na vida das empresas, no entanto, apenas um terço dos processos de mudança resulta num claro sucesso (Gartner, 2020). Então, por que motivo a maioria dos processos de mudança falha ou não alcança em pleno os objetivos desejados, e o que diferencia um caso de sucesso? Uma das respostas é colocar o foco da gestão da mudança no fator humano.

Em muitos casos, o foco do processo de mudança está mais na efetivação da mudança do que na gestão de todo o processo, especialmente no que diz respeito ao fator humano, ou seja, nas pessoas que serão impactadas pela mudança.

Resistência à mudança

O ser humano é naturalmente resistente à mudança e nas organizações, como em qualquer lado, a resistência pode variar de pessoa para pessoa. Se os colaboradores da organização não compreenderem os motivos e a necessidade da mudança, o mais provável é terem maiores níveis de resistência à mudança ou até rejeição completa da mesma. Na gestão da mudança é preciso agir no sentido de mitigar essa resistência e ganhar aliados e embaixadores da mudança na organização.

Consulte aqui o artigo completo.

A semente daquilo que viria a ser a resposta da GALILEU à pandemia COVID-19 foi plantada quase uma década antes e surgiu, também ela, por uma necessidade de mudança e adaptação.

Estávamos em maio de 2013 e a GALILEU lançava o Live Training, o seu formato de formação síncrona à distância, fruto da necessidade de uma solução que respondesse a dois grandes desafios da altura: ganhar agilidade nos projetos de formação de clientes cujos colaboradores estão dispersos pelo território nacional, e ao mesmo tempo otimizar os quóruns das ações de calendário na rede de centros de formação.

Lá fora, o Live Training já era regularmente utilizado, mas em Portugal não tinha grande expressão. Todo o know-how teve que ser desenvolvido, tecnologia testada, formadores treinados e metodologias adaptadas. Interna e externamente, este novo formato teve que ser explicado e promovido. Foi um processo ainda longo, mas que deu frutos: no final da década passada eram raras as ações de formação que não contavam com pelo menos um formando em Live Training. Internamente desapareceram as inibições em propor esta solução e, do lado do cliente, a crescente familiaridade e conhecimento dos benefícios aumentaram a sua aceitação.

Desde então, outras soluções como o E-Learning ou o B-Lended Learning começaram a ser disponibilizadas, e a iniciar um processo de adoção semelhante aquele por que passou o Live Training.

Em 2019 pouco ou nada fazia prever a grande mudança que se iria verificar no panorama da formação em Portugal. Mas em março do ano seguinte, o confinamento do país tornou-se uma realidade. Na área da formação, todas as ações presenciais estavam suspensas e a atividade ameaçava congelar. Na GALILEU, o know-how ganho na década anterior foi importante, mas seria preciso mais para ultrapassar o desafio que tínhamos pela frente. Literalmente de um dia para o outro, todas as ações de formação migraram para o formato Live Training e isso implicou um esforço coletivo por parte de toda a equipa, da comunicação à operação, da pedagogia à tecnologia de suporte, tudo teve de ser adaptado, repensado, ajustado e colocado a funcionar de modo a não interromper as aprendizagens que estavam em curso ou aquelas que se preparavam para iniciar.

Desde logo toda a infraestrutura que suporta a formação remota teve que ser reforçada para conseguir sustentar a nova dimensão do Live Training – Isso implicou investimento em equipamento, ajustamento nos horários, tarefas e processos de toda a equipa técnica e de operações. Mas também a nível pedagógico foram necessárias adaptações à nova realidade: apesar da experiência passada, havia ainda muita formação que não tinha nunca sido ministrada à distância. Foi, portanto, necessário preparar formadores, adaptar metodologias ao novo formato e até ajustar horários a uma realidade com os seus desafios de concentração e disponibilidade por parte dos formandos. Também a nível de equipas de marketing e vendas foi necessária uma rápida adaptação da comunicação para, de forma eficaz tranquilizar clientes e formandos quanto à qualidade e eficácia da formação neste modelo que, para muitos, ainda era novo.

No final de 2020 a GALILEU viria a completar 850 ações de formação em Live Training, um crescimento de 329% face ao ano anterior. Mas é no número de formandos que se percebe o sucesso deste processo: de 77 formandos em Live Training contabiliza- dos em 2019, a GALILEU passou para 5838 formandos em Live Training em 2020 – um aumento de 7482%.

Pela primeira vez na nossa história foi necessário levar a cabo uma transformação desta natureza a par com todas as preocupações com a saúde e segurança das equipas, dos clientes e parceiros.

Hoje, muitos meses depois do início do processo é possível afirmar que muitas das decisões que tomámos, medidas que implementámos e processos que transformámos vieram para ficar. A reação à situação, do momento, é hoje a forma de “fazer” de muitas das novas atividades que vimos nascer e de muitas das atividades que não mais voltarão a ser executadas.

Estamos certos que somos hoje mais completos, na forma como promovemos as aprendizagens dos nossos formandos, do que eramos antes de toda esta transformação ter ocorrido!

Este caminho teve tanto de incerto, volátil e ambíguo como de desafiante, inspirador e fortalecedor e, por isso mesmo, é com orgulho e determinação que consideramos que o sucesso desta mudança foi, pois, resultado de um esforço coletivo que juntou numa equipa a visão estratégica, o know-how, e a motivação necessários para vencer.

Cláudia Vicente
Diretora GALILEU

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Entre muitas interrogações, uma certeza: mais mudanças virão!

Em termos de gestão das organizações, é sempre prudente recorrer a análises estratégicas de macroambiente – precisamente para perceber ou antecipar como os mais diversos fatores externos podem impactar o negócio e o contexto em que ele está inserido.

Até então, nada novo: há desde ferramentas clássicas como as “Cinco forças de Porter”, publicada pela Harvard Business Review em 1979, até frameworks mais recentes, como “Context map”. Ambos oferecem diferentes dimensões para este diagnóstico.

O fato é que o ano de 2020 desencadeou uma série avassaladora de transformações. As crises decorrentes da COVID-19 superaram as fronteiras sanitárias e escancararam as fragilidades dos nossos sistemas produtivos e económico. Assim como expuseram ainda mais as vulnerabilidades e desigualdades sociais globais.

Há quem aponte que mais fenômenos de grandes proporções continuarão a acontecer. E pode ser sensato ter isso em conta na visão estratégica e de longo prazo da organização. É nisso que se ampara a teoria dos “Cisnes Negros”, desenvolvida pelo matemático e estatístico Nassim Taleb.

Segundo o autor, vivemos num mundo não-linear, interdependente e desconhecido – por isso estamos expostos a acontecimentos raros e inesperados de toda a sorte. Para piorar, a probabilidade de ocorrência desses eventos tendem a ser subestimados por nossos modelos preditivos, apesar de serem incidentes com impactos catastróficos. A crise financeira de 2008, os ataques terroristas de 11/09, o desastre nuclear de Fukushima e a própria pandemia de 2020 figuram como exemplos de “Cisnes Negros” recentes.

Ou seja, ainda que os abalos da crise económica e sanitária sejam evidentes, há sequelas que avançam sobre pilares que constituem os fundamentos das sociedades modernas e naturalmente afetam o ambiente em que as organizações estão inseridas.

Tanto pelo crescente cenário de instabilidades políticas, ameaças à democracia e desconfiança sobre a capacidade das atuais lideranças globais, quanto pelas alarmantes conclusões científicas sobre os limites do planeta e à respectiva pressão das atividades humanas sobre os sistemas da Terra, é fundamental encontrarmos novas respostas para os desafios sociais e ecológicos do século XXI.

E o que isto tem a ver com a gestão das organizações? As mudanças são inevitáveis – e tão importante quanto adaptar-se à elas, é cocria-las.

“Se você não pode medir, não pode gerenciar.” – Peter Drucker

Isso é o que reforça, por exemplo, o estudo divulgado pela Edelman “Trust Barometer 2021. O instituto, especialista global em pesquisas de reputação do setor público e privado, trouxe importantes observações nessa direção. Entre elas:

As empresas foram reconhecidas como as instituições com maior prestígio e confiança entre todas – ONGs, Governo e Média configuram os demais lugares no ranking, respetivamente. Ainda de acordo com o relatório, 68% dos participantes acreditam que os negócios devem intervir quando o governo não se demonstra capaz de resolver os problemas sociais de nossos tempos. Inclusive, para 86% dos entrevistados, há uma expectativa para que os CEOs devam liderar a resolução de desafios globais e locais.

Em outras palavras, é um momento oportuno para as organizações redefinirem as suas agendas e papel na sociedade. Isto é, reavaliar o seu propósito de criação de valor para além da sustentabilidade financeira, da orientação centrada no cliente e para a maximização do retorno para seus acionistas. Todos os stakeholders são importantes e o desafio está em incorporar e equilibrar estratégias de criação de valor partilhado.

Negócios são feitos por pessoas e elas estão presentes ao longo de toda a cadeia de valor. Da produção ao consumo, esse ecossistema é constituído por indivíduos que desempenham diversos papéis – como colaboradores, fornecedores, parceiros, consumidores e membros de comunidades que interagem ou deveriam se relacionar ativamente com o negócio e as diferentes dimensões de impacto e valor que ele gera.

A gestão de suas expectativas quanto ao papel da organização em suas vidas é um tema central para a estratégia de sustentabilidade no longo prazo. É nesse mapeamento que consiste, por exemplo, a ferramenta conhecida como “Matriz de Materialidade”, cuja metodologia consiste em auscultar os mais diversos stakeholders, precisamente para diagnosticar quais são os temas materiais para eles em relação às atividades do negócio e o contexto que ele está inserido.

Ao mesmo tempo e de forma complementar, cabe à organização definir após este levantamento colaborativo, quais desses tópicos são prioritários e se comprometer com os que consegue de fato gerir e apresentar progresso.

Que mudanças desejamos ver no mundo?

Bons líderes escolhem as perguntas para as quais irão explorar caminhos e respostas. Definem prioridades, recursos e apontam a direção para as transformações. E o fato é que há muitos problemas no mundo. Portanto, desafiar-se genuinamente para solucioná-los pode ser uma boa aposta para angariar financiamentos, construir parcerias duradouras, criar valor no longo prazo, atrair os melhores talentos e engajar-se com consumidores cada vez mais exigentes e bem informados.

Ou seja, não basta as organizações encararem as agendas de sustentabilidade e responsabilidade social apenas através do diagnóstico e da responsabilização dos impactos negativos de suas atividades. É preciso ir além – e afirmar-se enquanto agentes de mudança, protagonistas de transformações positivas face às atuais e futuras instabilidades.

A boa notícia é que há cada vez mais bússolas confiáveis que auxiliam as lideranças empresariais a integrarem indicadores de governança e gestão na direção de um mundo socialmente mais justo e ecologicamente seguro.

As inspirações são plurais: para além dos cinco principais referenciais globais de sustentabilidade – Carbon Disclosure Project (CDP), Climate Disclosure (CDSB), Global Reporting Initiative (GRI), International Integrated Reporting Council (IIRC), Sustainability Accounting Standards Boards (SASB) – há também os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável para 2030 da ONU, bem como demais frameworks baseados na ciência, como Science-Based Targets (SBTi) ou Task Force on Climate-Related Disclosures (TCFD). Entre tantos outros.

Da escala local à planetária, há muitas oportunidades para as organizações endereçarem soluções que mudam a vida das pessoas. É tempo de integrar agendas para gerar valor no longo prazo para todos os stakeholders. Afinal, nas palavras de Paul Polman: “Não há organização que prospera em uma sociedade que fracassa.”

Este artigo foi escrito em Português do Brasil.

Marcelo Penteado

Especialista em Gestão da Sustentabilidade, Formador da FLAG, Sócio e Consultor 401 Business Design
www.weare401.com

AM- A principal preocupação da OutSystems foi sempre a segurança e bem-estar dos seus colaboradores, razão pela qual adotamos o trabalho 100% remoto logo no início da pandemia.

Inicialmente, começámos com a criação de um microsite com conselhos, dicas e melhores práticas no contexto de trabalho remoto. Adicionalmente, em tempo recorde, foi criado um programa global enquanto Remote Company, em torno de três pilares: Wellbeing, Productivity and Sense of Belonging, com um espaço virtual com diferentes atividades que vão desde o yoga a meditação, apoio dedicado a colaboradores com filhos (para melhor gerirem o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional), passando pelo coaching, webinars, aulas de ginástica e de culinária, um clube de leitura, um apoio reforçado aos líderes de gestão para manterem contacto com toda a equipa, de uma forma virtual. Também as nossas consultas de psicologia e de medicina, no âmbito do nosso seguro de saúde, passaram a ser realizadas remotamente, para garantir que as nossas pessoas teriam toda a assistência necessária numa fase tão delicada.

2 – Quais foram os principais desafios encontrados? Houve também benefícios nesta mudança?

AM- Na OutSystems tentamos proporcionar a melhor experiência possível no trabalho remoto e a partir de casa, desde ajuda na construção de um espaço de trabalho dedicado até à comparticipação de determinadas despesas associadas com o trabalho remoto, como a da internet. Como referido anteriormente, desenvolvemos atividades virtuais como aulas de yoga, meditação, coaching, exercício físico em casa, aulas de culinária e até um clube de leitura. Estes tipos de atividades são muito importantes para manter a cultura da empresa e a coesão da equipa, mantendo a interação humana (ainda que virtual) que é indispensável, contribuindo para o bem-estar dos nossos colaboradores.

3 – Qual foi/tem sido a reação dos colaboradores às mudanças?

AM- A OutSystems quis saber junto de todos os colaboradores, como é que a experiência do teletrabalho estava a funcionar e realizou um inquérito que veio a mostrar que mais de 70% dos colaboradores mantiveram ou aumentaram a produtividade, ao mesmo tempo que avaliaram em 6,5, numa escala de 0 a 10, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Isto é extremamente positivo, principalmente quando vemos ainda que 93% afirmam que as políticas implementadas pela empresa mantiveram e aumentaram o sentimento de pertença e integração na equipa.

4 – Que mudanças têm sido realizadas na OutSystems ao nível da transformação digital?

AM- A OutSystems é uma empresa tecnológica e consideramos que a evolução tecnológica decorrente da pandemia de COVID-19 acelerou uma mudança de mindset fortíssima, com um footprint que antevemos perdurar para lá do contexto COVID-19 e que nos está a fazer repensar a ligação das pessoas às organizações.

No caso da OutSystems, uma das primeiras iniciativas lançadas foi o COVID-19 Community Response Program que disponibilizou a nossa tecnologia de construção rápida de apps ao serviço da comunidade. Neste programa, apoiamos a criação de 20 apps, em conjunto com os nossos parceiros e comunidade, com o objetivo de ajudar em diferentes frentes durante o confinamento e na reabertura gradual, com o apoio à cultura, ao comércio e retalho e, mais recentemente, com apoio psicológico. Isto é transformação digital.

5 – Quais são os desafios da transformação digital numa organização tecnológica como a OutSystems e de que forma divergem dos desafios enfrentados por outras organizações neste processo?

AM- Apesar de a OutSystems ter desde sempre uma cultura de agilidade e rapidez, percebemos que numa situação de crise como esta a comunicação frequente do management team, ouvir frequentemente as pessoas para perceber como se sentem e o que precisam, sermos disciplinados e rápidos na tomada de decisão e termos líderes alinhados e que transmitam essa serenidade às suas equipas são os fatores críticos de sucesso.

6 – A OutSystems recrutou e integrou mais de 80 pessoas durante o confinamento. Quais as principais razões para o fazer, numa altura em que muitos se estavam a retrair?

AM- O trabalho remoto faz parte do ADN da OutSystems, inclusivamente, os nossos processos de recrutamento nunca pararam durante a pandemia e muitos dos colaboradores começaram logo a trabalhar remotamente devido ao confinamento. Do ponto de vista do Talento, esta estratégia tem-nos permitido selecionar as melhores pessoas, independentemente da sua localização, e os nossos processos permitem avaliar sucesso neste contexto.

7 – Houve alterações no processo de recrutamento e onboarding dos novos colaboradores?

AM- Durante o período de confinamento recrutámos e integrámos mais de 80 profissionais em todo o mundo num processo 100% digital, desde a entrevista à aceitação de proposta, passando pelas várias fases de avaliação dos candidatos (entrevistas, exercícios práticos). Uma vez fechado o processo de recrutamento, o nosso welcome-kit e a entrega de meios digitais foram entregues em casa dos novos colaboradores para que tivessem uma experiência outstanding desde o primeiro momento.

8 – Estão a recrutar trabalhadores através de “contrato remoto”. Esta aposta foi apenas motivada pela pandemia ou já existia um planeamento neste sentido? Quais as grandes vantagens?

AM- O trabalho remoto já fazia parte da história da OutSystems: estamos espalhados pelo mundo e atualmente temos escritórios em Portugal e em mais 12 cidades (Ásia, Europa e Estados Unidos), com muitos colaboradores a serem contratados no pressuposto de trabalharem a partir de casa.

No entanto, com a adoção do teletrabalho a 100% em virtude da pandemia de COVID-19, ter mais de 1.500 colaboradores a trabalhar remotamente, em diferentes geografias e com diferentes fusos horários, é um desafio ao qual temos vindo a responder de forma muito atenta e muito empenhada.

Atualmente contamos com várias ferramentas e iniciativas que visam fomentar o bem-estar e sentimento de pertença dos nossos colaboradores, apesar de estarmos fisicamente distantes.

9 – No seguimento da questão anterior, quais têm sido as alterações nas principais preocupações, aspirações e ambições dos profissionais no seio da organização nos últimos anos e de que forma tem a OutSystems respondido e promovido mudanças para ir ao seu encontro?

AM- Com a redução do contacto presencial, existe maior necessidade de comunicação e clareza na definição de sucesso. Na OutSystems, o nosso programa de gestão de performance OutPerform pretende incentivar isso mesmo, fomentando conversas regulares entre manager e membros da sua equipa, por forma a garantir uma comunicação e suporte contínuos, ainda que à distância.

O novo contexto exige alinhamento entre managers e membros de equipa sobre os objetivos em que se devem focar. O reconhecimento das pessoas passa a ter um maior foco nos resultados que são alcançados e por isso temos investido em criar uma estrutura para a definição de objetivos específicos com prazos e métricas claras.

Por fim, num contexto de trabalho remoto receber feedback específico e de qualidade revela-se cada vez mais importante porque deixamos de estar continuamente lado a lado, em interação permanente. Para tal, temos investido em 1) formar os nossos colaboradores em feedback skills e 2) incentivar um mindset de crescimento através da procura de feedback contínuo e da criação de planos de desenvolvimento concretos na nossa ferramenta dedicada, o OutPerform.

10 – Qual a “receita” da OutSystems para gerir a mudança com sucesso?

AM- A mudança sempre fez parte do ADN da OutSystems. Consideramos que a comunicação é o princípio basilar de qualquer mudança bem-sucedida. Adicionalmente, disciplina e rapidez na tomada de decisão, ter líderes alinhados e que transmitem essa serenidade às suas equipas.

11- Olhando para o futuro, quais as principais mudanças que antevê e como se está a preparar a OutSystems?

AM- Para o futuro, já temos uma ideia relativamente clara da estratégia que queremos seguir quando este cenário de pandemia deixar de ser uma ameaça ao bem-estar de todos. Queremos manter a nosso conceito de distributed work in-place. Isto significa que as nossas pessoas poderão escolher trabalhar em casa, num café local tranquilo, ou no escritório. Ao mesmo tempo, reconhecemos o papel preponderante da nossa cultura, onde a colaboração é fundamental. Portanto, os momentos de colaboração presencial serão também uma prioridade e cada manager terá a oportunidade de estabelecer uma cadência para que eles aconteçam, com base naquilo que for melhor para a equipa e para cada colaborador.

Ao mesmo tempo, queremos manter as iniciativas de socialização e team-building que sempre nos caracterizaram, e que neste momento estão a acontecer de forma exclusivamente virtual. Num cenário pós-pandémico, queremos que elas voltem a ser presenciais.

Também os nossos escritórios serão redesenhados e alvo de reestruturações: estamos a apostar em menos estações de trabalho e em mais espaços de colaboração, de brainstorming, de discussão ativa.

Por fim, sabemos que este modelo terá de ser altamente eficaz, e para tal iremos apostar muito na comunicação escrita, na gestão eficiente de agendas e reuniões, no uso de documentos partilhados, e em ferramentas digitais facilmente acessíveis a qualquer colaborador, independentemente da sua localização.

É necessário que este desenvolvimento acelerado e esta adoção rápida de tecnologia não pare. As aplicações, tal como os negócios, mercados e até economias, estão em constante evolução. Assim como a prioridade das empresas.

No nosso pilar de Productivity, sabemos que num contexto de trabalho a distância, a definição de sucesso e a clara de objetivos e prioridades torna-se ainda mais crucial. Por isso, através do nosso programa de gestão de performance, OutPerform, promovemos o nosso pilar de Setting Goals, desafiando todos os managers a definirem goals para os membros da sua equipa, sempre de forma colaborativa.

Com o contexto virtual, apercebemo-nos também que o aumento de reuniões diárias estava a causar desgaste nas nossas pessoas. Assim, lançámos o Effective Meetings Program, que procura dar ferramentas aos managers para 1) decidirem quando optar por uma reunião síncrona ou quando a comunicação assíncrona é uma melhor solução e 2) garantirem que as reuniões, se acontecem, são de facto eficazes. Para tal, desenhámos um programa de formação e um playbook com orientações e templates prontos a usar.

Por fim, os nossos pilares de Sense of Belonging e Wellbeing: um guia para ajudar os managers a implementar momentos de team building com as suas equipas, garantindo que o espírito de colaboração e ligação se mantém, e lançamos regularmente watercooler challenges nos nossos canais de comunicação, com o fim estimular a interação e momentos de descontração entre os colaboradores.

12 – Quais os principais projetos que a Outsystems tem desenvolvido e deque forma têm sido implementados?

AM- Por forma a suportar as nossas pessoas neste contexto a que chamamos de Distributed Work in Place, em que o remote tem uma forte componente, temos reforçado projetos existentes, ao mesmo tempo que lançamos novas iniciativas.

Entrevista com Alexandra Monteiro
VP of People OutSystems | www.outsystems.com

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Qualquer processo de mudança, por muito que seja necessário e bem preparado, é sempre um processo que enfrenta resistências, sejam elas individuais, sejam elas organizacionais, na medida em que a mudança provoca alteração de hábitos, por vezes muito enraizados. Tem como consequência sair da “zona de conforto”, que muitas vezes é visto como um problema. E quando falamos em mudanças nas Organizações, estamos a pressupor um processo que implica uma constante interação com o seu meio envolvente e com todos os seus stakeholders, com uma enorme complexidade e que podem ser originadas por diferentes causas: as intrínsecas (aquelas que decorrem da necessidade de mudança das Organizações para serem competitivas) e as extrínsecas (as que são determinadas por fatores externos não controláveis pela Organização).

Ora, desde há um ano que estamos a viver tempos nunca antes imaginados, uma pandemia com contornos que jamais esperávamos que viesse a acontecer nos tempos modernos, com os avanços da ciência a que temos assistido de forma tão acelerada. Mas pelos vistos, há ainda coisas que não conseguimos prever nem antecipar. E eis que nos encontramos na era do COVID que, com toda a certeza, nos vai levar para um “novo normal”, seja lá o que isso for. É verdade que o mundo tem estado, desde há uns anos a esta parte, a dar sinais de uma profunda instabilidade e que foi fortemente ampliado agora pelo coronavírus. O conceito VUCA, que tantas vezes utilizamos, deixou de ser suficiente para conferir sentido à realidade que vivemos hoje. À volatilidade (V) dos acontecimentos, juntamos a fragilidade das empresas, que se tornam cada vez mais expostas a riscos com novas e surpreendentes formas, em que as fragilidades se repercutem em efeito cascata. A incerteza (U) sobre o futuro próximo, já anteriormente assumido, mas agora com o reforço das incógnitas e a necessidade de readaptação a serem uma realidade constante, traz consigo uma grande ansiedade com a permanente sensação de impotência e com a necessidade constante de estarmos atualizados para não perdermos “pitada” do que se passa, acrescentando aqui a insegurança em relação à saúde e aos riscos de contágio do COVID. Por outro lado, num mundo fortemente interligado, a complexidade (C) dá agora lugar à não linearidade, na medida em que o alcance desta pandemia vai muito para além da experiência quotidiana, com a infeção a disseminar-se a uma velocidade verdadeiramente extraordinária. Por último, a ambiguidade (A) é substituída pela incompreensão em virtude da sobrecarga de informações que põe em causa a nossa capacidade de compreender o mundo, de processar.

Sendo a mudança um processo natural e constante no nosso dia-a-dia, e com o qual vamos continuar a ter que saber conviver, ela afeta os diversos níveis da nossa sociedade, seja ela planeada ou não, com uma elevada complexidade que aporta particulares desafios às partes envolvidas. No caso em concreto das empresas a todos os stakeholders. Eis que estamos perante “o desafio” para integrar esse mundo novo, esse “novo normal” que reforça a necessidade, urgente, de mudar. Porventura, o contexto pandémico atual até nos ajudou, às Organizações, naquele trabalho árduo e extremamente necessário de justificar e explicar às pessoas a necessidade de mudar. Esse trabalho está praticamente feito e, todos nós, mais do que reconhecemos a necessidade de mudar, de nos reinventarmos, de nos readaptarmos a um novo futuro que ainda desconhecemos como vai ser.

Agora, o aspeto crítico em todo este processo de mudança, no atual contexto, incide em como vamos executar o processo de transição para o tal “novo normal”. Há, no meu entender, um duplo e
importante foco a ter em conta: cuidar e proteger as Pessoas e, ao mesmo tempo, dar as condições essenciais para que as empresas continuem (sobrevivam). Acredito que tudo o que se possa vir a fazer para que a mudança seja positiva para as empresas e para as pessoas, deve centrar-se numa atuação concertada assente em 3 grandes pilares: a tecnologia (transformação digital); a cultura (organizacional); e a comunicação (interna e externa multidirecional). Se calhar até poderia assumir que o “denominador” de toda esta equação da mudança é a “cultura organizacional”. Por muito que se fale de “transformação digital” (talvez a buzzword mais citada nos últimos tempos), a verdade, na minha modesta opinião, é que o que realmente estamos a falar é de “transformação cultural”, a todos os níveis.

Muito provavelmente alguns de nós já testemunhou casos de processos de mudança levados a cabo sem sucesso ou com um resultado aquém do esperado. Conhecendo eu alguns exemplos, o que encontrei de comum foi a falta de preparação e de envolvimento das partes adequadas em todo o processo. Muitos deles sem considerarem um envolvimento ativo dos profissionais de recursos humanos e sem a devida preparação que se impõe para uma efetiva implementação. Por outro lado, muitos desses insucessos aconteceram também porque as Pessoas não terão sido o foco de todo o processo, ora porque não foram envolvidas, ora por se descurou a motivação de cada uma delas, ora porque não estariam preparadas para fazer face ao “novo” que se propunha, aos novos paradigmas que tinham de ser assumidos. Falhou o cuidado com a cultura da organização e com a comunicação.

Assistimos hoje a uma disrupção sem retorno rumo a um “novo normal” que desconhecemos por completo. Um “novo normal” que forçou a que as prioridades, inicialmente determinadas, tivessem de ser totalmente alteradas. A pandemia já nos “disse” que não há regresso ao passado. Novos paradigmas terão de ser criados.

E, numa perspetiva, organizacional e da gestão de pessoas, estamos a assistir a uma mudança do paradigma do trabalho, com novas práticas e modelos de organização do trabalho a serem implementadas, com os resultados (contributos) a sobreporem-se à cultura do presentismo, a reinvenção da forma de aprendizagem das equipas, a digitalização intensiva e, de grande relevância, um novo posicionamento da área da gestão de pessoas. O The Economist, num estudo recente, mostra que, da mesma forma que após a crise financeira o Departamento Financeiro desempenhou
o papel principal para proteger e salvar as empresas, hoje, o contexto de pandemia mostra-nos que é o Departamento de Recursos Humanos a ter de assumir o “palco”, assumindo uma posição cada vez mais estratégica na Organização.

Hoje convenço-me cada vez mais, que esta é a grande oportunidade para os profissionais de recursos humanos terem um papel relevante. É o momento para influenciar positivamente a estratégia do negócio. Eu diria mesmo que, hoje e daqui para a frente, o profissional de Recursos Humanos tem uma missão crucial no universo empresarial: humanizar as organizações num mundo cada vez mais digital.

Em linha com o recente estudo da Mercer sobre a gestão de talentos (“Estudo Global Talent Trends 2021”), e seguindo o meu raciocínio, é a altura de pensarmos (de um modo sistemático e integrado) na experiência que queremos proporcionar aos nossos Colaboradores, ao longo da sua permanência na Organização, inclusive aos candidatos a serem nossos colaboradores, assente nos princípios da metodologia do design thinking, questionando-nos acerca das interações que melhor contribuem para a satisfação, motivação e retenção dos Colaboradores. É a altura de adotarmos modelos mais ágeis no serviço a prestar ao negócio, sustentado em data analytics e ferramentas agile. É a altura, decididamente não há outra forma, de trabalhar uma estratégia integrada de gestão de pessoas com foco na proposta de valor a entregar, quer para o Colaborador quer para a Organização.

Chegou o tal momento (há muito ambicionado) para atuarmos (os profissionais dos departamentos de recursos humanos, capital humano, pessoas e cultura, etc.) como um verdadeiro agente de mudança e um catalisador da evolução das Organizações. Vamos ter de nos reinventar na forma como interagimos com os key players do negócio. Temos de investir ainda mais no desenvolvimento e na consolidação de novas competências, tais como: a gestão da mudança, o design thinking, o data analytics, a inteligência artificial, a resiliência e a empatia.

Temos pela frente um trabalho árduo e longo no tempo, com enormes desafios pelo caminho, mas com a confiança de que podemos assumir um novo posicionamento no futuro das Organizações.

Trabalhar a “Cultura” para e com as “Pessoas” é o mote para o futuro.

Como dizia o inventor e filósofo social americano, Charles F. Kettering: “O mundo detesta mudanças e, no entanto, é a única coisa que traz progresso.”

Rui Soares

Corporate People & Culture Director na DESFO Holding

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O conhecimento acerca de gestão de projetos evoluiu muito nos últimos trinta anos, mas só recentemente passou a considerar a gestão do fator humano como uma área de conhecimento essencial para os profissionais ligados à gestão de projetos.

Se no passado o bom gerente de projetos era aquele que concluía seus desafios no prazo, custo, qualidade e escopo, atualmente, a expectativa do Top Management e dos acionistas vai além e exige que os projetos alcancem os objetivos estratégicos que motivaram a empreitada. Isto é o que se espera é que a organização tenha mudado depois de um projeto.

Esse desafio inclui um componente ainda mais complexo e imprevisível do que processos e tecnologias − o ser humano. Por melhor que seja o produto ou serviço entregue como resultado de um projeto, ele só trará valor para a organização se as pessoas o usarem da forma adequada.

Não é exagero dizer que o mundo mudou mais nos últimos trinta anos do que nos últimos trinta séculos. A revolução tecnológica vem imprimindo novos padrões de comportamentos sociais e mercadológicos afetando diretamente a forma como as empresas precisam gerir seus ambientes externo  o mercado, sindicatos, governo etc.  − e interno − a equipe de colaboradores da organização.

Ao longo das últimas décadas a pressão para as organizações se man- terem competitivas e lucrativas levou ao desenvolvimento de novas táticas como: redesenho de processos, implantação de componentes tecnológicos e digitais, reestruturações, fusões e aquisições, por exemplo, que foram estruturadas em projetos que demandaram forte adaptação do componente humano no ambiente organizacional.

As promessas que justificaram investimentos milionários em modelos de gestão baseados em tecnologias da era da informação, tais como ERP, CRM, BI, Big Data, Cloud Computing, entre muitas outras, geraram expectativas nem sempre correspondidas, deixando um legado de frustrações em muitas organizações.

Apesar dos maciços investimentos de capital, acionistas e gestores de alta esfera perceberam que o sucesso das empreitadas depende muito do componente humano para alcançar seus objetivos de negócio.

Nos anos 1940 as primeiras teorias sobre o comportamento humano em processos de mudanças lançadas pelo psicólogo Kurt Lewin − considerado por muitos autores o pai da psicologia social − inspiraram uma plêiade de pensadores dos anos 1980 e 1990 que configuraram a primeira geração daqueles que estruturaram a disciplina que hoje conhecemos como Gestão de Mudanças Organizacionais.

Pouco depois vimos surgir diversas metodologias para Gestão de Mudanças organizacionais desenvolvidas por empresas de consultoria especializadas nesse nicho. Nasce aí a segunda geração de Gestão de Mudanças.

Essas abordagens, originadas de modelos académicos ou da experiência de consultorias altamente especializadas, são até hoje referências inspiradoras, muito utilizadas pelos experts em Gestão de Mudanças, mas que encontram dificuldades em serem bem compreendidas por executivos de áreas técnicas e profissionais de projetos e processos. O pensamento lógico, cartesiano e quantitativo típico dos profissionais cuja formação se origina em ciências exatas encontra muita dificuldade em traduzir propostas como “criar um senso de urgência” em atividades práticas a serem aplicadas em projetos.

Até meados dos anos 1990 a Gestão de Mudanças era pouco aplicada em projetos, limitando-se a um pequeno grupo de empresas que, na vanguarda da gestão do fator humano, utilizava o conhecimento de especialistas como apoio à área de Recursos Humanos, especialmente em organizações de grande porte.

Na contramão da abordagem conceitual das consultorias de nicho, o chamado Big Five − grupo formado pelas maiores consultorias globais − desenvolvia uma abordagem operacional da Gestão de Mudanças, quase sempre limitada por atividades como treinamento, avaliação de impactos organizacionais e comunicação, aplicada principalmente em projetos de implantação de sistemas de gestão integrada − ERPs. Essas organizações, de uma maneira geral, só iniciam seus trabalhos de consultoria depois que o projeto entra na etapa de Execução, o que as impede de ter uma abordagem estratégica para a gestão das mudanças.

Muitos profissionais oriundos dessas grandes organizações de consultoria criaram, a partir da virada do milênio, empresas de pequeno porte que ajudaram a consolidar a Gestão de Mudanças como prática essencial, especialmente em projetos estratégicos ou de grande porte.

O mundo, entretanto, continuou mudando e a Gestão de Mudanças também. Os fracassos nas grandes empreitadas de mudanças, especialmente no mundo tecnológico, se acumulavam enquanto responsáveis pelos PMOs (Project Management Office ou
Escritórios de Gestão de Projetos) e gerentes de projeto se davam conta de que sem as pessoas os projetos podem atingir seus objetivos de prazo, custo, escopo e qualidade, mas nem sempre alcançam os objetivos estratégicos que motivaram o investimento.

A disseminação da prática da gestão das mudanças organizacionais pelas consultorias globais a partir dos primeiros anos do século XXI despertou a atenção dos especialistas no tema, que começaram a se organizar em associações profissionais com o objetivo de criar padrões, processos e um código de ética para os gestores de mudanças.

Começa então a nascer a terceira geração da Gestão de Mudanças, com uma estrutura muito bem organizada e patrocinada pelas principais consultorias da área, trazendo grande contribuição em termos de conhecimento.

Em paralelo ao movimento das associações de especialistas, o PMI® (Project Management Institute) desenvolvia a 5a edição do PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge), difundida a partir de 2012, trazendo como grande novidade uma nova área de conhecimento até então pouco endereçada entre os gerentes de projetos, a Gestão das Partes Interessadas ou Stakeholder Management.

Meses depois do lançamento do PMBOK® Guide 5a edição, o PMI ratificava seu foco na questão humana lançando o guia Managing Changes in Organizations − A Practice Guide, com fundamentos que sugerem que a Gestão de Mudanças Organizacionais estará cada vez mais presente nas próximas versões do PMBOK® Guide.

Ainda em 2012, a Gestão de Mudanças ganha um novo personagem na tradução da linguagem hermética dos especialistas, psicólogos e académicos para o mundo prático e objetivo dos gerentes de projetos com a criação do Human Change Management Institute (HUCMI®) e sua base de conhecimento, o HCMBOK® (Human Change Management Body of Knowledge). É esse movimento de popularização da gestão do fator humano em projetos, difundido principalmente pela ACMP®, pelo PMI® e pelo HUCMI®, que caracteriza a terceira geração da Gestão de Mudanças Organizacionais.

Passamos então das abordagens focadas exclusivamente em “o que fazer” para o “como fazer” em termos de Gestão de Mudanças Organizacionais no universo de gestão de projetos.

Dados do relatório Pulse of the Profession de 2014, organizado pelo PMI, mostram que a Gestão de Mudanças nunca foi considerada uma disciplina tão relevante como atualmente. Cerca de 40% das organizações relatam que a prática de gestão das mudanças organizacionais é maior se comparada com o ano anterior. A taxa de sucesso em projetos estratégicos das empresas que usam a Gestão de Mudanças como disciplina regular é de 69% contra apenas 41% nas que não abordam sistematicamente o fator humano em seus projetos.

O conhecimento acerca de gestão de projetos evoluiu muito nas últimas décadas, mas só recentemente passou a considerar a gestão do fator humano como uma área de conhecimento essencial que não deve estar restrita aos profissionais de gestão de mudanças organizacionais. Sempre haverá espaço para o especialista em Gestão de Mudanças Organizacionais: um profissional com grande experiência, conhecimento e competências para tratar do tema nos seus aspectos mais complexos.

Entretanto, os líderes de mudanças, profissionais de RH, de processos, projetos, programas e portfólios do futuro já perceberam que não podem abrir mão do domínio desta área de conhecimento para que as taxas de sucesso dos objetivos estratégicos que movem as organizações sejam continuamente crescentes. Afinal, não existem projetos sem pessoas, nem mudanças que não devam ser estruturadas como projetos, mesmo que sem uma abordagem metodológica formal.

Quando falamos de uma nova geração no mundo tecnológico, quase sempre estamos falando de tecnologias substitutas, uma nova geração que se sobrepõe à outra que está fadada a desaparecer.

Nos temas humanos, a dinâmica não é essa. As gerações se somam, inspiram umas às outras e não são substitutas, mas direcionadas a novos públicos, tendo fundamentos semelhantes, mas com uma nova abordagem.

A terceira geração da Gestão de Mudanças é uma tradução dos conceitos das gerações anteriores para o universo de profissionais que demandam uma linguagem mais pragmática e objetiva.

Nesse caso em particular, podemos dizer que a terceira geração da Gestão de Mudanças é uma tradução dos conceitos das gerações anteriores para um universo de profissionais que demandam uma linguagem mais pragmática e objetiva, orientada para sua realidade, recheada com alguns conhecimentos novos e mais conectada com o mundo contemporâneo da gestão de projetos. Estamos vivendo a era da popularização da cultura de Gestão de Mudanças Organizacionais.

Esta é a abordagem do HCMBOK® − guia de gestão de mudanças organizacionais em projetos, composto de boas práticas, ferramentas e metodologia, desenvolvido pelo Human Change Management Institute, já adotado em 27 países de 5 continentes, que considera o fator humano como parte da estratégia dos projetos de qualquer natureza.

Por isso, de suas 48 macroatividades, 25 são realizadas antes de se iniciar a etapa de Execução, lapidando, desde o planejamento, a forma como o projeto será comunicado, o patrocinador que melhor pode influir para o sucesso da empreitada, o propósito que melhor pode conectar os stakeholders com a mudança e as estratégias para reduzir antagonismos e ampliar o engajamento humano.

Em sua abordagem, o HCMBOK® organiza, em uma sequência de macroatividades, técnicas de gestão estruturada das ques- tões culturais e do comportamento humano, ao mesmo tempo proporcionando um arsenal de competências essenciais aos gerentes de projetos, tais como: gestão de processos participativos, conflitos, motivação, comportamentos, estresse, formação do espírito de equipe, comunicação empática e criatividade e inovação.

Em resumo, o HCMBOK® é um guia que foi concebido para ser integrado com qualquer metodologia, tratando dos temas ligados ao fator humano, no idioma dos gestores de projetos, de forma complementar à abordagem de Stakeholder Management desenvolvida pelo PMI e também presentes nas metodologias ágeis como o Scrum®, por exemplo.

Prepare-se: já não basta entregar uma empreitada no prazo, custo, qualidade e escopo. A expectativa agora é que os objetivos estratégicos que motivaram um projeto sejam medidos por metas qualitativas e quantitativas que, para serem atingidas, demandam o engajamento do componente humano.

Não importa o título que venha a prevalecer, Gestão de Mudanças Organizacionais, Stakeholder Management ou ainda Gestão das Partes Interessadas, o que está claro é que a terceira geração de gestão do fator humano em projetos veio para ficar e passou a ser uma disciplina essencial para os profissionais de sucesso do terceiro milênio.

Este artigo foi escrito em Português do Brasil.

Vicente Gonçalves
CEO, HUCMI – Human Change Management Institute

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Vivemos hoje uma Revolução. O controlo da eletrónica permitiu-nos transformar a matemática dos zeros e dos uns, em sistemas que chamamos digitais, transformando o mundo, tal como o domínio da mecânica e da energia permitiu a Revolução Industrial.

É evidente a semelhança entre estas revoluções. Mas se observarmos em detalhe o advento do “poder da máquina”, constatamos que nem todos os negócios beneficiaram da mesma forma. Houve até alguns para os quais “a máquina” esmagou a sua subsistência. Foram os que reinventaram os seus negócios que floresceram.

Os que perceberam atempadamente que as máquinas estavam a acelerar o tempo e a economia, compraram aquelas que lhes permitiam abreviar o seu processo. Outros re-imaginaram o seu negócio. Trocaram a produção em paralelo por produção em série, especializando funções, instruindo e confiando a cada operário uma parte do novo processo, criando linhas de montagem e desmultiplicando a sua produção. Foram estes que tiveram mais sucesso. A industrialização foi uma alteração de paradigma, usando máquinas, mas sobretudo através de uma reengenharia de processos.

No uso abusivo da expressão Transformação Digital para descrever esta “nossa” revolução, confundem-se os computadores, os sites, os dispositivos móveis, as apps, as redes sociais, a Cloud, a impressão 3D, o Big Data, o Blockchain com a revolução do digital. Na verdade, são “apenas” ferramentas que, tal como a maquinaria de outrora, suportarão um novo paradigma.

E que paradigma é esse? É aquele que possa responder à nova forma de consumo, popularizada pelas soluções digitais, desmaterializadas, personalizadas, com feedback e gratificação instantânea, e de acesso imediato, que caracterizam as preferências dos nossos clientes e colaboradores. Acrescentaria geo-independentes, efeito secundário e benéfico da pandemia que nos assola. Sendo uma preocupação dos gestores endereçar estes desafios, o COVID-19 veio acentuar a necessidade e acelerar respostas que permitissem transformar os quartos ou salas de jantar em gabinetes das empresas ou salas de aulas que, até aqui, eram âncoras essenciais dos nossos serviços. Agora há que continuar a desbravar este terreno.

Que novos produtos e serviços podemos disponibilizar através do redesenho dos nossos processos, que possam corresponder às exigências da nova sociedade? E que modelos de colaboração podemos desenvolver agora que o espaço físico se vai desvanecendo? Como podemos, e com que regularidade, colocar numa mesma sala (virtual) os nossos melhores recursos para trabalhar nestes temas? Como seduzir as pessoas que envolvem os nossos negócios a fornecerem informação sobre as suas preferências e feedback sobre as experiências que lhe proporcionamos? Não me refiro a questionários anuais! Falo do feedback imediato que, por exemplo os jogos proporcionam: ações desejadas são valorizadas e as restantes penalizam o jogador. O propósito deste feedback é realimentar a experiência. Um mau feedback é uma oportunidade de melhoria e, ao melhorar a experiência, valoriza-se o produto.

No fim desta discussão, a tecnologia terá evidentemente respostas. Mas se a conversa começar pela compra de novos computadores, a adoção de um produto em cloud, a criação de uma App, sem um novo plano mais abrangente, estaremos a cometer o mesmo erro dos negócios falidos da Revolução Industrial.

Ouvi há tempos alguém dizer: “Apesar de não sermos um banco, os bancos são nossos concorrentes, disponibilizando serviços de forma digital. O homebanking alterou a perspetiva dos nossos clientes, que agora já não querem consumir o nosso serviço como sempre fizeram.” Lamento não me recordar quem o disse, mas está na hora de percebermos que a concorrência deixou de ser apenas aqueles que produzem os mesmos produtos/serviços que nós, mas também os que já começaram a imaginar novas experiências envolventes e gratificantes para os nossos clientes e colaboradores.

A Transformação Digital é isto: adaptar os nossos processos, os nossos produtos/serviços, mas sobretudo, adaptar o nosso mindset.

Luís Garcia
Head of Digital Transformation, Rumos Diretor Executivo, Escola Digital

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