Hoje vivemos na era dos dados. Nunca tivemos tanta informação disponível para apoiar a tomada de decisão. No entanto, muitas empresas continuam a tomar decisões com base em indicadores que dizem pouco sobre o verdadeiro desempenho das pessoas e das equipas.

O grande desafio das organizações modernas não é ter mais dados. O verdadeiro desafio é saber que dados merecem a nossa atenção.

Nas empresas que querem trabalhar de forma mais inteligente, medir deixou de ser um exercício burocrático para passar a ser um instrumento de liderança. E isso implica uma mudança fundamental de mentalidade. Durante demasiado tempo, medimos aquilo que era fácil medir. Agora precisamos de começar a medir aquilo que realmente cria valor.

É neste contexto que conceitos como People Analytics, métricas de valor humano ou decisões baseadas em evidências ganham relevância crescente. Mas também aqui é importante evitar um erro comum. A tecnologia pode ajudar-nos a compreender melhor as organizações, mas nunca deve substituir o bom senso e a inteligência humana.

A pergunta essencial continua a ser muito simples: estamos a medir atividade ou estamos a medir impacto?

Em muitas organizações encontramos um enorme esforço para medir horas trabalhadas, tarefas executadas ou processos concluídos. Mas, ao mesmo tempo, continua a existir pouca atenção a fatores decisivos para o desempenho das equipas, como o nível de comprometimento, a qualidade da liderança, o clima de confiança, o sentido de propósito ou o orgulho em pertencer.

E a verdade é cada vez mais evidente. Pessoas felizes trabalham melhor. São mais criativas, mais produtivas, mais colaborativas e mais comprometidas com os resultados da organização.

Quando uma empresa decide medir apenas processos, está essencialmente a olhar para o passado. Quando decide medir o valor das pessoas, está a investir no futuro.

“Work Smarter” não significa trabalhar menos. Significa trabalhar melhor. Significa utilizar a inteligência dos dados para tomar decisões mais informadas, mais humanas e mais estratégicas.

Os dashboards mais sofisticados do mundo não substituem uma liderança consciente. Mas podem ajudar os líderes a perceber aquilo que muitas vezes não é visível à primeira vista. Podem revelar padrões, antecipar problemas e apoiar decisões que impactam diretamente a vida das pessoas dentro das organizações.

No entanto, as empresas que vão liderar o futuro não serão aquelas que acumulam mais dados. Serão aquelas que conseguem transformar informação em decisões com sentido.

No final do dia, as métricas mais importantes continuam a ser surpreendentemente simples: confiança, motivação, compromisso, orgulho em pertencer e vontade de dar o melhor.

Porque quando as pessoas crescem, as organizações crescem com elas.

E talvez seja esta a conclusão mais importante de todas: no futuro do trabalho, as empresas mais inteligentes não serão as que medem mais. Serão as que sabem medir aquilo que realmente faz as pessoas querer dar o melhor de si.

Ricardo Costa
Presidente, Grupo Bernardo da Costa

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Num contexto empresarial marcado por excesso de informação, pressão de resultados e agendas fragmentadas, o verdadeiro desafio já não é disponibilizar formação. É garantir que ela é assimilada, aplicada e recordada. Em muitas empresas, o problema já não é falta de formação, é falta de espaço mental para a absorver. Trabalhar de forma mais inteligente implica aprender de forma mais inteligente.

O microlearning surge como resposta a esta realidade, mas a sua relevância não está no formato. Está na forma como respeita o funcionamento do cérebro. A Teoria da Carga Cognitiva demonstra que quando a informação é apresentada em blocos reduzidos, estruturados e orientados para um objetivo claro, a retenção aumenta e o esforço mental desnecessário diminui.

Não se trata de simplificar conteúdos complexos. Trata-se de os organizar de forma estratégica para apoiar decisões reais.

Internacionalmente, o microlearning evoluiu para algo mais sofisticado: pequenas intervenções que combinam reforço espaçado, recuperação ativa e aplicação imediata. Estudos sobre a curva do esquecimento mostram que a repetição distribuída no tempo aumenta significativamente a consolidação da memória. Quando associada a micro desafios práticos, a aprendizagem deixa de ser passiva e passa a ter intenção clara de desempenho.

Um dos desenvolvimentos mais promissores é a integração de microlearning com princípios de economia comportamental. Pequenos estímulos formativos, uma pergunta estratégica, um lembrete aplicado ao contexto real, um desafio semanal, influenciam decisões no momento certo. É aqui que o microlearning deixa de ser conteúdo e passa a ser desenho de comportamento. Não é formação isolada. É suporte inteligente à ação.

Importa, contudo, clarificar um ponto.

Microlearning não é fragmentação aleatória. Quando é tratado como conteúdo rápido para consumo imediato, a promessa esvazia-se. A eficácia depende de uma arquitetura intencional, alinhada com objetivos de desempenho e integrada no quotidiano profissional.

Quando bem desenhado, o microlearning reduz fricção, acelera decisões e reforça competências críticas sem interromper a operação. É particularmente relevante em equipas híbridas e contextos onde o tempo é o recurso mais escasso.

O futuro da aprendizagem corporativa passa por integrar desenvolvimento no ritmo natural do trabalho, com maior proximidade à execução e menor dependência de momentos formais isolados.

Trabalhar melhor começa, inevitavelmente, por aprender melhor.

Patrícia Bispo
Head of Learning and Development | Soft Skills, GALILEU

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Mas hoje é tema de agendas e tornou-se uma preocupação na definição de estratégias para pessoas, e para muitas empresas, de olho no employer branding transformou-a inclusive numa prioridade comunicada a potenciais futuros colaboradores.

Há no entanto, uma pergunta que me inquieta, quando falamos de saúde mental organizacional, estaremos mesmo a falar disso ou apenas a tentar encontrar ferramentas para que as pessoas não se sintam tão cansadas?

É que há uma diferença significativa, quando um colaborador entra em exaustão, a pergunta mais comum continua a ser “o que se passa na vida dele?”. Raramente perguntamos “o que se passa connosco?”, e é nesta pergunta que começa a verdadeira mudança de paradigma dentro da organização.

Ter uma estratégia de saúde mental na organização não é apenas disponibilizar apoio psicológico ou promover sessões de gestão de stress, mas isso pode ajudar? Claro que sim, mas é insuficiente se não tivermos a coragem de olhar para a cultura que estamos a alimentar todos os dias, nas pequenas decisões, nas coisas que não dizemos e no que definimos como prioridade real na organização.

Uma empresa não pode ter uma campanha interna de promoção de autocuidado e ter uma cultura em que a disponibilidade permanente de um colaborador é valorizada, não é sustentável defender equilíbrio quando os melhores continuam a ser os que ficam até mais tarde e em certa parte não é honesto promover bem-estar se a urgência e pressão constante dentro da organização se tornou algo normal e já percebida por todos.

Podemos fazer workshops de técnicas de respiração, mas se a pressão é estrutural, se a pressão consome todo o oxigénio, o problema nunca esteve na ética respiratória do colaborador.

Ao longo dos anos, quando comecei a falar de felicidade nas organizações, muitas vezes ouvi que era um tema “fofinho”, fun, mas pouco mensurável, a verdade é que estrategicamente trabalhar o bem-estar e a felicidade no contexto de trabalho, nunca foi sobre ambientes simpáticos ou iniciativas motivacionais pontuais, mas sim sobre sustentabilidade humana. O que é que isso implica? Implica reconhecer que resultados consistentes só são possíveis em contextos emocionalmente saudáveis, onde as pessoas não estão permanentemente a funcionar em modo de sobrevivência, heróis cansados não criam, caem.

A qualidade da saúde mental de uma equipa é um indicador cultural, diz-nos como dentro daquela organização, se lidera, se comunica e como se decide, diz-nos se o erro é tratado como oportunidade de aprendizagem ou como ameaça, diz-nos se as pessoas trabalham por compromisso, por pressão ou por medo, é um reflexo do sistema, um espelho daquilo que realmente é reforçado internamente.

Mas a organização não é responsável pelo que acontece a cada colaborador, somos complexos, trazemos histórias, vulnerabilidades, desafios próprios, mas também é verdade que contextos prolongados de insegurança psicológica, onde a ambiguidade prevalece e a exigência sem existir um tempo e espaço para recuperação têm um preço, e esse preço não é só individual, mas também colectivo, presente nos baixos níveis de energia de equipa, na criatividade que vai desaparecendo e na qualidade das relações que se vão fracturando.

Falar de saúde mental organizacional é assumir responsabilidade estratégica, reconhecer que cultura não é o que está escrito nos valores, mas o que é reforçado nas decisões do dia a dia, e perceber que liderança não é apenas monitorizar o alcance de metas, mas antes criar condições para que as pessoas possam atingi-las sem se destruírem no processo.

E note que, não se trata de diminuir a exigência, mas sim criar clareza, previsibilidade, espaço de recuperação, relações de confiança, é urgente alinhar o discurso com a prática, e compreender que performance sustentável depende de energia conservada e não da capacidade de aprender a gerir melhor o desgaste acumulado.

Organizações emocionalmente saudáveis não precisam de convencer constantemente as pessoas a serem mais fortes, porque constroem ambientes onde não é necessário estar sempre a aguentar, porque sabem que quando o esforço deixa de ser excepção e passa a ser estado permanente é aí que começa o insustentável.

Estamos numa fase em que as empresas estão dispostas a investir o suficiente em programas de bem-estar, o meu desejo é que também estejam dispostas a rever práticas, ritmos e prioridades.

É que no fim de contas, no que diz respeito ao tema da saúde mental organizacional, a questão nunca esteve na fragilidade das pessoas, mas sim na responsabilidade das organizações.

Cristina Nogueira da Fonseca
Diretora Executiva, Happytown Portugal

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Com o tema “Work Smarter”, esta edição convida à reflexão sobre uma das grandes prioridades das organizações atuais: como trabalhar de forma mais inteligente, equilibrando tecnologia, produtividade e desenvolvimento humano.

Exploramos temas como liderança, foco, aprendizagem contínua, inovação, employer branding, automação dos processos de recrutamento, segurança psicológica, inteligência artificial e produtividade sustentável. Num momento em que a tecnologia e as expetativas dos profissionais estão a redefinir as organizações, reunimos diferentes perspetivas sobre a forma como empresas e profissionais podem criar mais valor através de melhores decisões, maior capacidade de adaptação e uma utilização mais estratégica da tecnologia.

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Cristina Nogueira da Fonseca – Diretora Executiva – Happytown Portugal
Gabriel Augusto – CEO – Rumos Training (FLAG, GALILEU e Rumos)
Patrícia Bispo – Head of Learning and Development | Soft Skills  – GALILEU
Pedro Almeida – Senior Training – GALILEU
Pedro Tavares – Head of Marketing – GALILEU
Ricardo Costa – Presidente – Grupo Bernardo da Costa
Ricardo Mergulhão – Global Head of Talent – Quadrante
Rita Tomé Duarte – Head of Brand & Performance Marketing – Cofidis
Rodrigo Bravo – Consultor e Formador em Comunicação, Liderança e Performance
Rodrigo Russo – Learning and Development Specialist | Soft Skills – GALILEU
Tânia Ferreira – Psicóloga Clínica e das Organizações – Drival
Vanessa Brandão – Employer Branding & Recruitment Expert – Bosch

Editorial

Há temas que surgem como tendência, e outros que se impõem como necessidade. “Work Smarter” pertence claramente à segunda categoria. Trabalhar de forma mais inteligente deixou de ser apenas uma ambição ligada à produtividade e tornou-se numa nova forma de pensar o trabalho,as equipas e o impacto que queremos gerar.

Mas trabalhar de forma mais inteligente não significa simplesmente fazer mais em menos tempo. Significa perceber onde a tecnologia pode acrescentar valor e onde o fator humano continua a ser insubstituível. Significa saber automatizar sem perder criatividade, otimizar sem comprometer o bem-estar e inovar sem esquecer o propósito.

A Inteligência Artificial, a automação e os dados estão a transformar profundamente a forma como trabalhamos e tomamos decisões. Contudo, o verdadeiro desafio não está apenas na adoção das ferramentas, mas na capacidade de criar culturas organizacionais preparadas para evoluir com elas. Porque nenhuma tecnologia substitui equipas motivadas, lideranças conscientes ou organizações capazes de aprender continuamente.

Na edição nº25 da Revista Game Changer, exploramos diferentes perspetivas sobre o conceito de “Work Smarter”. Falamos de liderança, produtividade sustentável, aprendizagem contínua, cultura organizacional, inovação aplicada e do futuro dos Recursos Humanos. Abordamos também a relação entre performance e saúde mental, num contexto em que o equilíbrio deixou de ser um tema secundário para passar a ser uma condição essencial para resultados consistentes.

Mais do que apresentar respostas fechadas, esta edição pretende lançar reflexão. O que significa realmente trabalhar melhor? Como podem as organizações tornar-se mais ágeis sem perder identidade? E de que forma conseguimos alinhar eficiência, tecnologia e desenvolvimento humano num mesmo caminho?

Ao longo das próximas páginas, reunimos contributos de diversos profissionais, que mostram que o futuro do trabalho não se constrói apenas com mais tecnologia, mas com melhores decisões, maior capacidade de adaptação e uma visão mais inteligente sobre a forma como trabalhamos.

Esperamos que esta edição possa inspirar novas ideias, novas práticas e, sobretudo, novas formas de criar valor, para as organizações, equipas e para cada profissional.

João Diogo
Editor

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Quem já esteve numa reunião de direção sabe como é fácil ficar preso ao PowerPoint perfeito e ignorar o que as equipas andam a sinalizar há meses. Liderança adaptativa começa precisamente quando essa bolha rebenta. Não é uma nova buzzword, é a capacidade de dizer “não sei”, de ouvir quem está no terreno e de ajustar o plano sem dramatizar. Num mundo BANI, em que uma decisão hoje pode ficar obsoleta em três meses, o líder que insiste em ter sempre razão transforma-se num risco. O que interessa é quem testa, corrige, muda de ideias quando a realidade o desmente e consegue explicar à equipa porquê.

Há momentos em que isso não chega. Quando o problema não é afinar o plano, é admitir que o plano está errado. É aí que entra a liderança transformacional, a que mexe no próprio desenho da organização. Não vive de frases inspiradoras em vídeos institucionais. Vê-se quando alguém questiona o modelo de negócio, revê incentivos, muda quem decide o quê e aceita perder conforto para ganhar futuro. Vê-se quando a visão deixa de ser slide e passa a refletir-se no orçamento, nas promoções, em quem se protege quando falha e em quem se larga sem explicações.

Tudo isto ganha outra dimensão quando entra a tecnologia, em particular a inteligência artificial. Não estamos a falar de ficção científica, estamos a falar de decisões muito concretas: que trabalho automatizar, que trabalho redesenhar, que trabalho requalificar. O líder adaptativo experimenta ferramentas com as equipas, mede impacto no trabalho real e ajusta. Não vende milagres, aprende com teste e erro. O líder transformacional faz perguntas mais incómodas: Que dados estamos a recolher e para quê? Quem entende os modelos que usamos? Em que ponto deixamos de ajudar pessoas e começamos a tratá-las como linhas num dashboard?

Na gestão de talento a tensão é parecida. Fala-se de quiet quitting, burnout e procura de propósito como se fossem tendências, quando são sinais de relação desgastada entre pessoas e trabalho. Liderança adaptativa, aqui, é a que consegue criar espaço para falar disso sem castigar quem levanta a mão. É explicar o que está em jogo, ajustar horários, objetivos e processos quando já não batem certo com a realidade. É ouvir a irritação e a fadiga antes de elas se transformarem em cinismo silencioso. A parte transformacional chega quando alguém aceita mexer no que mais custa: critérios de promoção, tolerância a comportamentos tóxicos, forma como se dá feedback e como se trata quem erra. Não é pôr a palavra cultura na parede, é decidir, dia após dia, o que se tolera e o que deixa de se tolerar, mesmo que a pessoa em causa seja tecnicamente brilhante.

É neste ponto que os gestores intermédios vivem o dilema mais ingrato. Estão suficientemente perto das equipas para sentir o desgaste e suficientemente perto da direção para ouvir, de muito perto, a pressão por métricas, quase sempre em modo “façam mais com o mesmo”.

O gestor intermédio que lidera de forma adaptativa não finge que o conflito não existe. Senta-se com a equipa, olha com eles para os indicadores, recolhe exemplos concretos de situações em que a pressão pelos números piora o serviço e corrói a confiança, como clientes a serem despachados à pressa ou equipas a esconder erros por medo de represálias. Escala essa informação, argumenta com dados e com histórias, propõe ajustes: rever metas, criar margens de manobra, usar a IA para apoiar a decisão em vez de vigiar cada segundo. Quando traz também uma postura transformacional, arrisca ir mais longe. Questiona a forma como os bónus são definidos, sugere que a qualidade da relação com o cliente entre nos critérios de avaliação, recusa ações que tratam colaboradores como
peças descartáveis em nome de mais volume.

Este tipo de liderança nem sempre é bem premiado no curto prazo, porque não encaixa na lógica do herói que obedece, cumpre a meta e não faz ondas. Mas é o que impede que a tecnologia se transforme numa máquina de desgaste humano disfarçada de eficiência.

Tudo isto fica incompleto se o topo formal da organização fizer de conta que estas decisões são apenas temas operacionais. Conselhos de administração que falam de transformação digital sem falar de pessoas, ética e risco social estão a deixar o comando vazio nos momentos mais críticos. Governar tecnologia é, cada vez mais, governar relações de poder dentro e fora da empresa.

O conselho não tem de dominar os detalhes técnicos da IA, mas tem de fazer as perguntas certas. Quem é responsável, em última instância, por decisões apoiadas por algoritmos? Que critérios usamos para aprovar projetos de automatização? Que limiares de risco humano aceitamos, em saúde mental, em precarização, em discriminação de certos perfis? Como é que a organização reage quando um sistema de recomendação ou de scoring falha de forma grave? Há canais para as pessoas sinalizarem abusos de tecnologia, ou parte-se do princípio de que se está nos termos e condições está tudo resolvido?

Um conselho de administração que leva esta responsabilidade a sério pede relatórios regulares sobre o impacto da tecnologia no trabalho, não apenas sobre ganhos de produtividade. Define princípios claros de uso de dados de colaboradores e de clientes e garante que esses princípios têm consequências reais na forma como se escolhem fornecedores, como se desenham projetos e como se avalia a liderança. Não delega o tema por completo em comités técnicos, porque sabe que o que está em causa é reputação, confiança e, em última análise, licença social para operar.

Há ainda um terceiro vértice neste triângulo de responsabilidade: investidores e acionistas. Muitas vezes a mensagem que chega à gestão é simples até à brutalidade: crescer depressa, aumentar margens, subir o valor da ação. Quando o diálogo com quem financia a organização fica preso a esse registo, qualquer apelo à ética, à confiança ou ao impacto social soa a custo. O resultado é previsível: líderes que sabem
o que deviam fazer, mas que empurram decisões difíceis porque receiam a reação a um trimestre menos brilhante. Sempre que o capital só pergunta pelo número do próximo trimestre, empurra a liderança para a lógica do improviso e da cosmética em vez de a aproximar da coragem de decidir com horizonte mais longo.

Quando o topo assume este papel, e quando investidores começam a fazer perguntas sobre pessoas e impacto com a mesma seriedade com que perguntam por resultados, fica muito mais fácil libertar líderes e gestores para tomarem decisões mais corajosas no terreno. Fica mais fácil a um gestor intermédio dizer não a uma prática de controlo abusivo quando sabe que o conselho já deixou claro que a confiança não é negociável. Fica mais legítimo a um diretor recusar uma campanha que trata clientes como mero combustível de dados quando tem orientação explícita para privilegiar relações de longo prazo.

No fim, tudo isto volta à mesma pergunta: que tipo de liderança é que cada organização escolhe cultivar? Se acreditamos que liderar é, antes de tudo, um ato humano, então não faz sentido tratá-lo como um curso que se conclui ou um título reservado ao topo da pirâmide. As organizações que vão ter futuro não serão as que tiverem um único CEO brilhante, serão as que espalharem capacidades adaptativas e transformacionais pelos vários níveis, da linha da frente ao conselho de administração.

Daqui a doze meses, ao olhar para a sua equipa, o que quer ver de diferente nas decisões, nas conversas e nas prioridades? Se a resposta não estiver clara agora, talvez o problema não seja a falta de heróis, seja a falta de coragem para deixar o mito morrer de vez e para assumir, de uma vez, que liderança é uma responsabilidade partilhada, não um superpoder individual.

Gabriel Augusto
CEO – Grupo Rumos (FLAG, GALILEU e Rumos)

Na Natixis em Portugal, optámos desde o nosso início em 2018 por apostar numa cultura descontraída e colaborativa que marcou os primeiros anos da empresa – parece simples, não? Porém, numa empresa integrada num dos maiores bancos franceses a crescer ao ritmo de 400 colaboradores por ano, manter o espírito informal de start-up é mais difícil que o seu contrário, sobretudo quando tudo à volta parece mudar.

Uma das nossas propostas de valor para o Grupo sempre foi a vantagem de juntar pessoas com competências diferentes num ambiente informal à volta de problemas comuns. Porém, no período pós-pandemia, quando algumas empresas passaram de presencial a full-remote e mais tarde de volta ao presencial, mantivemos um modelo híbrido. Este foi definido pensando no que era importante tanto para os colaboradores como para o negócio – assegurar a eficiência das equipas utilizando as potencialidades do trabalho presencial e remoto, enquanto garantimos que as equipas têm momentos e espaço para co-criar, assegurando que o tempo no escritório é tempo de partilha (de uma identidade comum, de ideias, de momentos de equipa). Apostámos em criar espaços de trabalho que favorecem uma interacção fluida (as Villages), com inputs de várias equipas e estruturamos o modelo híbrido definindo princípios comuns, mas que permite às diferentes equipas adaptá-lo ao seu próprio ritmo. Pedimos feedback e melhoramos o modelo juntos. Juntámos as pessoas em comunidades com interesses comuns e eventos de empresa para reforçar os laços e aumentar as experiências positivas com as outras pessoas e os espaços.

Dada a necessidade de encontrar competências de nicho, algumas delas globais, acelerámos os recrutamentos a nível global para encontrar a pessoa certa. E encontramos pessoas que queriam vir para o Porto, mas não abdicar de um mindset global que nos desafiaram para tornar o nosso ambiente de trabalho ainda mais inclusivo. Perguntamos aos pioneiros do que necessitavam e criamos uma estrutura para suportar a sua chegada, acomodando por exemplo as suas necessidades específicas na cantina e criando uma prayer room . Envolvemo-nos na celebração da diversidade, partilhando as suas datas importantes, origens e tradições. Pedimos feedback e melhoramos o modelo juntos. Assumimos sempre o apoio ao multiculturalismo e vemo-lo como estratégico, pois também a base dos clientes que servimos é global.

E apesar de prestarmos serviço à banca, mantivemo-nos fiéis aos nossos princípios de start-up – do tratamento e ambiente informal, aos meet-ups depois do trabalho e ao facto de não termos gabinetes nem secretárias reservadas. Notamos com agrado que, progressivamente, também as visitas que recebemos relaxam na indumentária e no formalismo quando nos visitam, pois preconizamos que cada pessoa pode ser autêntica e o respeito constrói-se com a qualidade do nosso trabalho. O mesmo é reforçado quando encontramos pessoas em ambiente de recrutamento ou networking, nas inúmeras comunidades internas que reforçam esta visão ou em ações de voluntariado. Somos autênticos, abertos e aperfeiçoamos constantemente a forma como acolhemos visitas, potenciais candidatos ou novos colaboradores.

Cada espaço, projeto e iniciativa nasce do mesmo princípio: tentar, aprender em equipa e melhorar. O crescimento da nossa importância dentro do Grupo BPCE e o reconhecimento das nossas práticas em inquéritos de satisfação internos ou distinções externas mostram que temos sido capazes de distinguir-nos desta forma. E o mérito é de todos, pois a todos é regularmente pedida uma opinião.

A expansão para Lisboa representa, por isso, mais do que um novo espaço físico – é uma oportunidade para projetar esta cultura para um novo território, dominar mais uma variável. Em cada etapa, o foco mantém-se em ouvir as pessoas e com isso promover a inovação, a colaboração e um forte sentido de pertença.

Os nossos escritórios, do “Solar System”, no Porto, ao novo centro de competências em Lisboa, não são apenas espaços de trabalho, mas sim ecossistemas totalmente pensados para partilha e aprendizagem contínua, inovação e bem-estar, onde a arquitetura traduz o que somos: uma comunidade multicultural, aberta, criativa e colaborativa.

Crescer mantendo essa essência é o nosso compromisso. Queremos cada vez mais transformar a banca através da tecnologia, da inovação e das pessoas, mas o verdadeiro crescimento acontece quando o propósito não se perde no caminho, mas se multiplica, inspirando equipas e pessoas, criando impacto e reforçando a cultura que nos define.

Maurício Marques
Diretor de Recursos Humanos, Natixis em Portugal

É neste contexto que o conceito de inovação nas pessoas e nos ambientes de trabalho ganha forma e vem-se destacando como vetor indispensável para organizações que querem evoluir e prosperar num mercado competitivo e imprevisível.

A responsabilidade das marcas de moda já não se esgota na criação de peças bonitas ou tendências passageiras. Hoje, espera-se que as marcas sejam agentes de mudança — que olhem para o seu impacto social, ambiental e humano com a mesma atenção que dedicam ao design.

Na Salsa Jeans, a forma como tratamos as pessoas, dentro e fora da organização, tornou-se um reflexo direto da cultura que promovemos e do impacto que queremos deixar.

A Salsa Jeans assume esse compromisso através de projetos como o Reborn, que mostram que é possível unir estilo e propósito, criando valor não só para o cliente, mas para a comunidade.

O Reborn é um exemplo de como os valores de diversidade, equidade e inclusão podem ser vividos de forma autêntica e integrada na cultura organizacional de uma empresa.

Quando a inovação começa nas pessoas

O Reborn nasceu da vontade de fazer mais do que vestir pessoas — nasceu da vontade de transformar vidas. É um projeto que une o coração da Salsa Jeans à sua missão de criar impacto positivo, dentro e fora da empresa.

Lançado em 2023, o projeto visa a capacitação e reintegração de mulheres em situação de vulnerabilidade social, através de um programa de formação multidisciplinar, desenvolvido e dinamizado por colaboradores voluntários da nossa empresa.

Cada sessão é um espaço de partilha, crescimento e esperança. Cada história que ouvimos, cada sorriso que nasce, é um lembrete poderoso de que a verdadeira inovação em RH começa nas pessoas.

Mais do que capacitar, o Reborn devolve autoestima, autoconfiança e sentido de pertença. É um projeto que transforma não só as participantes, mas também as equipas que as acolhem.

Ao capacitar mulheres em risco de exclusão social, estamos a dar-lhes ferramentas para recomeçar, mas também a transformar a nossa cultura interna, tornando-a mais humana, mais consciente e mais alinhada com o futuro que queremos construir. Porque inovar em RH é também assumir um papel ativo na construção de uma sociedade mais justa e equitativa.

Inovação em Recursos Humanos com impacto social

O Reborn representa uma abordagem completamente inovadora à gestão de talento e cultura. A destacar:

(1) Inovação no papel dos RH: O Reborn transcende as práticas tradicionais de RH, posicionando a área como agente de mudança social, ao mesmo tempo que fortalece o propósito da marca e o engagement interno;

(2) Cultura de voluntariado corporativo: Este projeto é inteiramente sustentado pelo envolvimento voluntário das nossas pessoas, promovendo o desenvolvimento de competências como a partilha, empatia, liderança, comunicação e responsabilidade social;
a. Este envolvimento gera impacto interno, promovendo o desenvolvimento de competências emocionais, reforçando o espírito de equipa e criando uma cultura mais consciente e inclusiva.

(3) Impacto social mensurável: Através de workshops práticos e sessões de capacitação, o Reborn já contribuiu para oportunidades reais de integração no mercado de trabalho de várias participantes, reforçando a sua autoestima, autoconfiança e promovendo a sua autonomia;
a. Desde 2023 que o Reborn já apoiou mais de 40 mulheres, contando com cerca de 20 colaboradores voluntários e dinamizando mais de 30 sessões de partilha de grupo e coaching individual.

(4) Total alinhamento com os valores da marca: O projeto reforça o posicionamento da Salsa Jeans como uma marca que valoriza as pessoas, dentro e fora da organização, promovendo uma cultura alicerçada na diversidade, inclusão, e equidade;

(5) Escalabilidade e replicabilidade: O modelo do Reborn pode ser facilmente adaptado a outras geografias ou públicos, tornando-o
uma boa prática de inovação social em RH com potencial de crescimento.

O Reborn é mais do que um projeto de inovação social — é a manifestação perfeita do propósito da Salsa Jeans: “Pushing them forward” – in a world that insists on diminishing people’s confidence, we provide the extra push for them to move forward.

Ao capacitar mulheres em risco de exclusão social, estamos a dar-lhes ferramentas para recomeçar, mas também a transformar a nossa cultura interna, tornando-a mais humana, mais consciente e mais alinhada com o futuro que queremos construir.

Porque quando uma empresa escolhe colocar o seu talento ao serviço da comunidade, está a criar uma cultura de propósito, de pertença e de orgulho.

Se acreditamos que o futuro das organizações se constrói com propósito, com ações concretas, com impacto e que colocam as pessoas no centro, cabe-nos a nós – RH – agir e levar para as nossas organizações mais ações de inovação social, pondo foco em quem mais precisa e a transformar impacto em cultura. Porque…

Às vezes um pequeno impulso é tudo aquilo que precisas para renascer.

Testemunho que inspira: Testemunho de superação de uma participante da última edição Maria do Céu (3ª edição – 2025)

Mónica Ovaia
People & Talent Manager, Salsa Jeans

No setor tecnológico, esta transição é particularmente urgente. O mercado mantém-se imprevisível: surgem novas tecnologias, os projetos mudam de direção e as exigências dos clientes alteram-se da noite para o dia. As empresas já não podem depender de matrizes de competências estáticas ou de currículos desatualizados. No entanto, muitas ainda enfrentam dificuldades em compreender que competências já possuem internamente. O desafio não é a falta de talento, mas a falta de visibilidade sobre esse talento.

Para resolver esta questão, construímos o Skills Hub. Serve como uma base de dados viva de todas as competências, habilidades e certificações dos colaboradores, continuamente atualizada através de inputs manuais e integrações de sistemas. O Skills Hub importa automaticamente dados de currículos, feedback de entrevistas e plataformas de certificação como AWS, Microsoft ou Snowflake, enquanto os colaboradores podem validar, editar ou expandir os seus perfis a qualquer momento.

O resultado é uma visão dinâmica e orientada por dados da nossa experiência coletiva. As equipas conseguem agora encontrar especialistas em minutos, em vez de dias. Os gestores de pré-venda e rotação têm acesso a insights precisos para planeamento de recursos e projetos. Entretanto, os colaboradores veem uma ligação transparente entre as suas competências e as oportunidades de carreira dentro da empresa.

O impacto estratégico é claro. Desde o seu lançamento, mais de 125.000 competências foram adicionadas ao sistema, com 94% dos perfis agora com informações atualizadas. Esta precisão acelera diretamente a tomada de decisões de negócio: os tempos de resposta de pré-venda caíram de dois dias para cinco horas. Para além da velocidade, o Skills Hub promove uma cultura de aprendizagem contínua, autorreflexão e mobilidade interna — elementos-chave para uma organização adaptativa.

Em última análise, quando as pessoas crescem, o negócio cresce. Tratar “skills data” como um ativo central permite às empresas manterem-se resilientes, otimizar a utilização do talento e planear o futuro com base em evidências, não em suposições. O futuro da gestão de talentos reside na transparência, análise de dados e aprendizagem ao longo da vida, e começa por conhecer realmente do que as suas pessoas são capazes.

Joana Almeida
Employer Experience Manager, Intellias

Durante muito tempo, a narrativa em torno da automação foi dominada pelo medo da substituição: máquinas a ocupar o lugar de pessoas, algoritmos a tomar decisões outrora humanas. Mas essa visão é limitada. A história mostra-nos que a tecnologia é mais transformadora quando amplifica o nosso potencial, não quando o apaga.

Da mesma forma que a calculadora libertou o raciocínio humano para tarefas mais complexas ou que a internet democratizou o conhecimento, a IA representa o próximo salto na nossa capacidade de compreender, criar e evoluir.

A automação human-centric parte desta ideia essencial: colocar a tecnologia ao serviço do humano. Em vez de apagar o toque pessoal, procura libertar tempo e energia para o que realmente importa: o pensamento crítico, a inovação e a empatia. Um profissional apoiado por IA não é menos humano; é mais informado, mais eficaz e, muitas vezes, mais criativo. O verdadeiro ganho está na complementaridade entre a precisão da máquina e a intuição da pessoa.

Mas este caminho só é sustentável quando é guiado por ética, transparência e responsabilidade. A IA só se torna uma aliada verdadeira quando integra princípios que respeitam a dignidade e a diversidade humanas. As decisões automatizadas, a forma como os dados são recolhidos e os algoritmos treinados têm impacto real sobre a vida das pessoas. A humanização da transformação digital é, por isso, uma escolha consciente: desenhar sistemas que compreendem o contexto, respeitam a diferença e reforçam a confiança.

Um dos contextos em que isto já se sente de forma clara é o do atendimento e sucesso do cliente em startups tecnológicas. Num ambiente de crescimento acelerado, é comum as equipas de suporte lutarem para manter a proximidade e a qualidade da comunicação com os utilizadores. Aqui, a IA surge como um aliado estratégico. Não para substituir o contacto humano, mas para que este tenha mais significado e impacto.

Chatbots inteligentes e sistemas de automação podem tratar das dúvidas simples, encaminhar pedidos e recolher informação útil em segundos. Isso liberta os profissionais de Customer Success para se focar no que realmente importa: conversas humanas. Com mais tempo disponível, conseguem compreender as necessidades do cliente, antecipar desafios e construir relações de confiança.

Esta é a essência da automação human-centric: a tecnologia ao serviço da empatia. A IA assume o trabalho mecânico e processual, enquanto o humano assume o papel de criador, estratega e construtor de relações. A máquina aprende com dados; o humano interpreta com significado.

A inteligência artificial não deve ser vista como um destino inevitável, mas como uma ferramenta de evolução humana. Quando aplicada com propósito, ela expande a nossa criatividade, acelera a execução das nossas ideias e eleva a qualidade do nosso impacto.

Nas empresas, torna equipas mais produtivas e inspiradas; na sociedade, aproxima o conhecimento das pessoas e torna a inovação mais acessível.

Estamos a entrar numa era em que o verdadeiro poder não pertence a quem tem mais tecnologia, mas a quem sabe usá-la para servir melhor as pessoas. O futuro da IA não será medido pela sua capacidade de pensar como nós, mas pela sua capacidade de nos ajudar a ser mais humanos.

Marcelo Lebre
Presidente e Co-Founder, Remote

O Barómetro RH GALILEU está de volta para a sua 2ª edição, reforçando o objetivo de acompanhar, de forma continuada, as tendências, prioridades e desafios da gestão de pessoas em Portugal.

Depois da divulgação dos resultados da edição anterior na Revista Game Changer 23, esta nova fase do estudo volta a auscultar profissionais de Recursos Humanos e profissionais que desempenham funções nesta área, convidando-os a contribuir com a sua perspetiva para um retrato atual e representativo da realidade dos RH no contexto nacional.

A participação no Barómetro RH é anónima, garantindo confidencialidade total das respostas, e assume um papel essencial na construção de conhecimento sobre a evolução das práticas de gestão de pessoas. A informação recolhida permitirá não só aprofundar a leitura do presente, como também comparar resultados entre edições, identificando continuidades, mudanças e tendências emergentes no setor.

Os resultados da 2.ª edição do Barómetro RH GALILEU serão divulgados em 2026.