A força da inércia, o conformismo do status quo e o reforço do viés de confirmação responderão com um estridente SIM. Entretanto, evidências da extensa pesquisa realizada pelo McKinsey Global Institute, em Fevereiro de 2021, revelaram que organizações com modelos hierárquicos rígidos mostraram-se menos resilientes durante aquela disrupção súbita, pois a centralização excessiva da decisão atrasa respostas e cria distância entre quem define estratégias e quem está no terreno para executá-la.

Richard Hackman, um dos maiores especialistas em trabalho em equipa, lembrava que “o desempenho excecional não resulta de indivíduos extraordinários, mas de estruturas de equipa bem desenhadas” (2002). A forma como organizamos o trabalho é tão ou mais importante do que o talento individual. É neste contexto que surge a necessidade de inovação organizacional através das equipas auto-organizadas.

Principalmente quando se trata de resolver problemas complexos, em vez de depender de um “chefe” que decide tudo, estas equipas distribuem a responsabilidade, aumentam a autonomia e fomentam a colaboração. A investigação de Cohen & Ledford (1994) já demonstrava que “as equipas autogeridas foram mais eficazes tanto em termos de produtividade como de satisfação dos colaboradores do que as equipas tradicionalmente geridas.”

Todavia, auto-organização não significa ausência de regras ou de liderança. Como descreve Frederic Laloux em seu livro Reinventando as Organizações, de 2014, “a hierarquia não é substituída pelo caos, mas sim pela clareza de papéis e pela responsabilidade mútua.” O mesmo alerta já estava presente no estudo de Cohen & Ledford: “as melhorias de desempenho não foram imediatas; exigiram ajustamento e apoio da liderança.” Ou seja, a transição para modelos mais colaborativos exige tempo, evolução cultural e líderes preparados para apoiar o processo.

O papel da liderança, aliás, é de fundamental importância nesse processo. Jurgen Appelo, no seu Management 3.0, lembra-nos que no século XXI “o papel do líder é criar as condições para que as equipas se auto-organizem.” Este novo paradigma implica menos autoritarismo e mais diálogo, menos controlo e mais facilitação, menos comando e mais coaching.

Outro fator importante passa pela inovação dos espaços, físicos ou virtuais, bem como o uso de ferramentas e métodos de trabalho a condizer com o contexto. Espaços que propiciam colaboração intensa e momentos de foco, ferramentas que estimulem a criatividade e a experimentação, e métodos que privilegiem o empirismo, aprendizagem e feedback constante.

E não se trata apenas de uma tendência passageira, como refere a McKinsey (2021), ao ratificar que “a flexibilidade e a autonomia são agora vantagens competitivas na atração e retenção de talento.” As organizações que não conseguirem oferecer ambientes de trabalho mais colaborativos, inclusivos e adaptáveis, onde equipas tenham real autonomia e autogestão, tendem a ficar para trás.

A mudança não é simples, contudo parece ser inevitável. Exige coragem para experimentar, pragmatismo para ajustar e confiança para deixar que as equipas auto-organizadas assumam protagonismo. Também métodos de trabalho que promovam agilidade, criatividade e colaboração. Mas há que valer a pena, afinal, como lembra Laloux, “quando os colaboradores trazem o seu ser completo para o trabalho, o desempenho e a realização crescem em paralelo.” 

Suleander Zahn
Agile Coach, Formador, Facilitador e Senior Project Manager, Metyis

Esta edição, seguiu o tema do evento Game Changer Summit “Unlocking the Future: People, Workplaces & Innovation”, explorando as tendências e inovações que estão a redefinir os locais de trabalho e a experiência dos colaboradores. Abordamos como as organizações podem criar ambientes mais inclusivos, ágeis e sustentáveis, potenciando o talento e a criatividade das suas equipas.

São partilhados insights, casos de sucesso e reflexões de profissionais, oferecendo aos leitores uma visão prática e inspiradora sobre como antecipar e liderar as mudanças no mundo do trabalho.

Eduardo Marques Lopes – Diretor de Marketing e Comunicação – Clan
Gabriel Augusto – CEO – Rumos Training (FLAG, GALILEU e Rumos)
Joana Almeida – Employee Experience Manager – Intellias
Marcelo Lebre – Presidente e Co-Founder – Remote
Maurício Marques – Diretor de Recursos Humanos – Natixis in Portugal
Mónica Ovaia – People & Talent Manager – Salsa Jeans
Suleander Zahn – Agile Coach, Formador, Facilitador e Senior Project Manager – Metyis

Editorial

Há momentos em que a evolução deixa de ser apenas tendência e se torna uma mudança de paradigma. Esta edição nasce desse ponto de viragem: perceber que preparar o futuro do trabalho não é apenas antecipar o que vem, mas desbloquear, hoje, o potencial das pessoas, dos espaços onde colaboram e da capacidade coletiva de inovar.

Pensar em Pessoas é pensar no talento, nas experiências, nas expetativas e na forma como cada indíviduo contribui para as organizações. Com competências a evoluírem mais rápido do que nunca e a aprendizagem contínua a assumir um papel decisivo, percebemos que o futuro não depende apenas da tecnologia, mas de pessoas capazes de a interpretar, aplicar e reinventar.

Os Ambientes de Trabalho acompanham esta transformação. Deixaram de ser apenas locais de trabalho para se tornarem ecossistemas que influenciam a produtividade, a criatividade e o bem-estar. A discussão já não se centra apenas no presencial vs. remoto ou híbrido, mas na criação de ambientes que potenciam autonomia, conexão e propósito, independentemente do formato.

A Inovação é o vértice final deste triângulo. Não falamos só de inovação tecnológica, mas também da que nasce de novos modelos de liderança, de novas metodologias de trabalho e de novas formas de encarar desafios organizacionais. Inovar tornou-se uma cultura antes de ser um processo e uma necessidade antes de ser um objetivo.

Nesta edição, reunimos artigos que exploram estas três dimensões a partir de perspetivas complementares, proporcionando uma leitura sobre o que está a moldar o futuro do trabalho. Incluímos também um artigo dedicado aos Prémios Game Changers do Futuro do Trabalho, onde celebramos projetos e profissionais que se distinguiram pela sua contribuição transformadora para uma nova cultura de trabalho.

Destacamos ainda o Barómetro RH da GALILEU, convidando os leitores a participar e contribuir para uma visão atual das prioridades dos profissionais de Recursos Humanos, com resultados a ser publicados numa futura edição.

Que esta edição inspire novas conversas, novas práticas e, acima de tudo, novas possibilidades.

João Diogo
Editor

“A criatividade e o pensamento crítico humanos continuam a ser incomparáveis em relação à IA… Ao contrário da IA, os seres humanos conseguem compreender o contexto, a experiência e as emoções… Essa compreensão abrangente do contexto permite às pessoas pensar de forma mais crítica e criativa”.

Quando tudo muda a grande velocidade, a diferença não está nos cálculos dos algoritmos, mas na nossa capacidade de questionar, criar e reinventar soluções.
Nesta sessão dinâmica e interativa foi possível descobrir como o Pensamento Crítico ajuda a analisar situações de forma mais clara e estratégica, enquanto a Resolução Criativa de Problemas abre caminhos para respostas inovadoras que fazem a diferença no dia a dia profissional e pessoal.

Assista a este Webcast:

Foi já há mais de 20 anos que um pequeno grupo de entusiastas mudou por completo a maneira de trabalhar em equipa e entregar software. As suas ideias, expressas através do conjunto de princípios e valores, que hoje conhecemos como Manifesto Ágil para o Desenvolvimento de Software (agilemanifesto.org), influenciaram não apenas uma indústria mas tudo o que envolve o trabalho do conhecimento e criativo.

Já não é novidade que os Métodos Ágeis (ou simplesmente Agile) ajudaram a promover avanços na forma de se trabalhar em equipa para solucionar problemas complexos, principalmente pela sua ênfase nas pessoas e suas interações, na entrega frequente e constante de valor, na colaboração, e no compromisso com a adaptação e resposta rápida à necessidade de mudanças.

E atualmente muitos outros serviços profissionais, que enfrentam problemas semelhantes, tentam beneficiar-se dos princípios, valores e práticas disseminados pelo Agile. Afinal de contas, prazos curtos, concorrência mais numerosa e agressiva, clientes (internos e externos) cada vez mais exigentes, não são um “privilégio” apenas da área de software. Isto aplica-se ao marketing, aos serviços financeiros, serviços de suporte, e também aos RH (Recursos Humanos).

Hoje a área de RH também procura romper com velhos paradigmas e abraçar a mudança, para encarar uma nova realidade onde são “menos recursos e mais humanos”, para enfrentar o futuro com muito mais colaboração, transparência, adaptação e inspiração.

ENTÃO, O QUE É RH ÁGIL (OU AGILE HR)?

Neste contexto, o RH Ágil (do inglês Agile HR) é o termo usado para descrever a aplicação dos princípios, valores e práticas do Agile à função de RH, procurando melhorar a eficiência e eficácia dos processos de RH para torná-los mais dinâmicos e adaptativos às mudanças internas e externas, alavancando assim o impacto positivo que podem provocar na organização.

O trabalho de um RH Ágil envolve afastar-se dos sistemas e processos tradicionais e burocráticos e adotar uma abordagem mais flexível e centrada no cliente (colaborador). É uma mudança nos modelos e procedimentos outrora rígidos, preditivos e padronizados, para propostas mais simples e colaborativas, impulsionadas pelo feedback de todos os envolvidos (colaboradores, gestores, fornecedores, etc.).

O RH tradicional, por norma, caracteriza-se por aplicar uma abordagem de cima para baixo, com funções padronizadas, isoladas e uma postura quase sempre reativa frente a solicitações e problemas. Em contraste, o RH Ágil adota uma postura proativa e holística para tratar qualquer questão. Colaboração, co-criação e feedback contínuo são as suas principais marcas.

MAS COMO FAZER PARA MUDAR DE UM RH TRADICIONAL PARA UM RH ÁGIL?

Costuma-se dizer que não existem “balas de prata” nem soluções “one size fits all” no que diz respeito aos problemas dinâmicos do mundo empresarial. Tomando isto como verdade, o que os Métodos Ágeis, vindos de IT/Software, poderiam ensinar ao RH? Bem, o bastante para começar, pelo menos: entregar valor rápido, iterar, reunir feedback, e aprender com as entregas feitas.

Basicamente, é disso que trata o Agile Manifesto (agilemanifesto.org). E por verificarem a sua comprovada eficácia, um grupo de entusiastas decidiu seguir um caminho semelhante e elencar, não um aglomerado de práticas e procedimentos mandatórios, mas um conjunto de princípios e valores cujo intuito é servir de Norte a quem quiser iniciar essa jornada: O Manifesto para o desenvolvimento Ágil de RH (www.agilehrmanifesto.org).

Nota-se claramente que o objetivo não é ditar um conjunto de regras a serem seguidas, até porque isto seria a própria antítese do propósito de uma transformação de comportamentos e modelos mentais. O seu intuito é criar um movimento, uma comunidade de colaboração e suporte mútuo, que incentiva a experimentação e a partilha de resultados. É um convite aberto a quem quer que se alinhe nesses mesmos princípios e valores, que assine digitalmente o manifesto e se junte.

Numa linha semelhante de pensamento está o movimento PeopleOps (Pessoas & Operações – www.agilepeopleopsframework.com), mas acreditando que uma transformação mais profunda deve acontecer. Onde Ágil deve ser o caminho para elevar o RH a algo mais holístico e centrado em valores, para que os seres humanos não sejam chamados de recursos – ainda que por força do hábito – e sim valorizados e tratados como a verdadeira vantagem competitiva de uma organização.

O foco do PeopleOps passa por investir de fato no desenvolvimento, no envolvimento e no enriquecimento das pessoas dentro da organização, considerando o ciclo de vida de cada colaborador como uma jornada unificada e integrada, em vez de isolada, e com uma chamada de atenção muito clara às lideranças. Para atingir este objetivo, o grupo baseia-se também num Manifesto de perspetiva global e revela as melhores maneiras de desenvolver uma experiência pessoal envolvente e enriquecida.

Mais do que uma simples interpretação ou adaptação, nota-se que o Manifesto Ágil para PeopleOps tenta romper as barreiras do original Manifesto Ágil (para Desenvolvimento de Software) e pede mudanças intencionais, reivindicando principalmente de líderes e profissionais de RH/PeopleOps uma nova postura.

De acordo com sua visão, os profissionais de um RH Ágil não devem limitar suas ações às capacidades meramente administrativas. Em vez disso, desenvolver conhecimento profundo em pelo menos uma das funções de RH, e habilidades genéricas suficientes para trabalhar em qualquer outra disciplina (chamadas competências em forma de T – do inglês T-shaped professionals).

No que diz respeito às lideranças estas devem abrir mão do controlo, promover autonomia junto às equipas, e construir um ambiente de segurança psicológica que encoraja indivíduos a experimentar e aprender com as falhas. As figuras de autoridade precisam deixar de lado a microgestão e focar nos resultados desejados, em vez de ditar métodos de como a execução deve ocorrer. Ou seja, mais “porquês”, menos “o quê” e “como”; mais propósito, menos comando e controlo.

Segundo os seus experimentos, alguns dos múltiplos benefícios de se implementar o Manifesto e a Metodologia Ágil em RH/PeopleOps serão:

• Maior colaboração multifuncional e co-criação;
• Prioritização e transparência;
• Processos de PeopleOps simplificados e orientados a valor;
• Check-ins regulares e feedback iterativo;
• Cadências regulares e melhoria contínua;
• Experiência humana aprimorada (Human Experience – HX);

E COMO PODE FUNCIONAR UM RH ÁGIL NA PRÁTICA?

Na prática, Scrum e Kanban são dois Métodos Ágeis que podem facilmente ser adaptados para gerir o trabalho em equipas de RH/PeopleOps.

O Scrum é um framework com papéis, eventos e artefactos bem definidos, que possibilita a entrega frequente de valor através do uso de ciclos de trabalho de curta duração chamados de Sprints (entre 1 e 4 semanas), englobando planeamento, execução, inspeção e ajustes. As suas cerimónias promovem foco, colaboração, aprendizagem e resolução rápida de problemas.

Já o Método Kanban, baseado nos princípios Lean e no Sistema Toyota de Produção (TPS) e adaptado para o trabalho do conhecimento, dá ênfase à visualização e gestão de um fluxo de trabalho e na implementação de pequenas melhorias (Kaizen) de forma iterativa e incremental. O uso de quadros kanban físicos ou digitais (com ferramentas como Trello, Planner, Monday, Wrike, etc.) promove uma gestão visual eficaz, melhora a comunicação, a gestão de expectativas e ajuda a resolver conflitos.

Ambos podem ser utilizados na gestão do trabalho em equipas de RH/PeopleOps, tais como: recrutamento, integração, formação, etc. Por exemplo, um especialista em recrutamento pode usar um quadro kanban para definir o processo de integração de novos colaboradores. O quadro pode ter listas/colunas como pré-integração, durante a integração e pós-integração, e cartões para descrever as atividades, como envio de formulários, cronograma de formações, compra de equipamentos, etc).

Desta forma, com a devida cadência estabelecida, uma equipa multifuncional de especialistas em integração, profissionais de TI/operações, recrutadores e outras partes interessadas pode consultar o quadro, visualizar os processos em curso, e ter conversas construtivas sobre como reduzir atrasos, aumentar a produtividade, gerir expectativas e otimizar o fluxo de trabalho.

Para além das metodologias e frameworks há inúmeras práticas comuns num ambiente Agile que o RH/PeopleOps também pode utilizar a seu favor, tais como:

• Pesquisas periódicas de pulso para identificar possíveis insatisfações e suas causas o mais cedo possível, além de pesquisas pontuais para reunir feedback sobre cada um dos processos de RH;
• Técnicas de facilitação colaborativas, como Lean Coffee, World Café, Open Space e Estruturas Libertadoras para discutir problemas e promover soluções;
• Digitalização e automação de processos repetitivos com uso de sistemas de software e ferramentas tecnológicas.
• Promover iniciativas piloto, com uma ótica de protótipo, MVP (Minimum Viable Product) ou mesmo testes A/B, para pequenos grupos de colaboradores em intervalos curtos de tempo, a fim de obter feedback e validação antes (ou em vez) de partir para uma solução global e genérica.
• Mapear jornadas de experiência valendo-se de técnicas do Service Design ou Event Storming para melhor entender contextos e gerar soluções adequadas à sua realidade.

E O QUE PODE CORRER MAL? QUAIS CUIDADOS TER?

Existe uma linha ténue que separa o benchmarking (observação das práticas e métricas dos competidores) do copycat (imitação pura e dura sem analisar contextos). O primeiro é saudável e desejável, o segundo há que ser evitado a todo custo. Antes de implementar qualquer prática, técnica ou solução, deve-se procurar analisar a fundo e entender o próprio contexto e cultura. Boas práticas de uma empresa podem gerar resultados desastrosos noutra.

Outro ponto que se deve ter atenção é não confundir satisfação dos colaboradores com excesso de regalias e benefícios (perks). Mudanças efetivas e resultados duradouros demandam compromisso, dedicação e disciplina. Nada disto é fácil. Para tal, mais vale que as lideranças se esforcem em atingir um propósito e demonstrem transparência e coerência nas decisões do que encher o escritório com consolas de videojogos e snacks gratuitos.

FAMOSAS ÚLTIMAS PALAVRAS…

Por trás de um RH Ágil deve haver uma cultura de foco nas pessoas, autonomia e aprendizagem contínua. Gestores e líderes precisam de ser facilitadores e coaches que capacitem as suas pessoas, lhes dêem espaço para experimentar e falhar, e suportem o seu desenvolvimento com feedback constante e estímulos positivos no caminho para uma visão e missão de longo prazo.

Nesse contexto, o RH/PeopleOps fornece conhecimento e suporte a gestores e colaboradores, trabalhando com eles como parceiros e co criadores de uma cultura saudável e de um ambiente com segurança psicológica. Pois hoje não basta maximizar os lucros dos acionistas ou prover um ótimo lugar para trabalhar, mas deve-se liderar pelo exemplo e influenciar positivamente toda uma sociedade à volta, gerando um legado. Ter e realizar um propósito.

Suleander Zahn
Agile Coach

No passado dia 31 de janeiro, a GALILEU realizou um encontro de profissionais RH dedicado ao tema “Equipas RH Ágeis”.
O evento contou com uma dinâmica Fish Bowl onde os convidados Suleander Zahn, Miguel Magalhães, Carmen Almeida e Ricardo Matos dialogaram sobre o tema e partilharam as suas experiências e pontos de vista.
No decorrer da conversa, os participantes colocaram aos convidados um número de questões, cujas respostas partilhamos de seguida.

Como Começar?

Como iniciar este tema numa organização?

Suleander Zahn: Devemos encarar o tema não como uma iniciativa ou um projeto, mas como um processo de mudança cultural.

Um processo por vezes muito semelhante àquilo que uma mudança de dieta e uma nova rotina de exercícios físicos representam para uma pessoa com hábitos de vida pouco saudáveis. Seguindo essa lógica, numa organização também pode-se buscar o conselho de especialistas, elaborar um plano de mudanças e começar aos poucos com algumas práticas que já são comprovadamente bem sucedidas em outras. Mas isto mesmo bem aos poucos e principalmente, de forma muito empírica e pragmática, verificando continuamente o que funciona e o que não.

Começar por uma ou duas equipas e ir coletando resultados, promover pequenas mudanças nas dinâmicas de reuniões, incentivando mais participação ativa de todos, co-criação, e liderando pelo exemplo.

Estes processos de transformação não devem sempre começar pelas hierarquias?

Carmen Almeida:  Um processo de transformação organizacional tem de ser pensado e desenhado para que consiga ter o impacto desejado. O primeiro passo será compreender o mindset das pessoas que aí trabalham e a cultura da organização. É fundamental que todos possam estar envolvidos neste processo, desde o topo até à base da organização, não só na fase inicial de compreender quem são e onde estão, mas também no segundo passo, na definição de quem querem ser e para onde querem caminhar. O terceiro passo será trabalhar com as hierarquias para que a forma de liderar as suas pessoas, bem como os métodos de trabalho que utilizam, estejam de acordo com esta nova cultura que querem criar. Está nas suas mãos fomentar o ambiente propício ao trabalho colaborativo, à partilha de ideias, ao feedback contínuo, ao desenvolvimento e à autonomia das pessoas e das equipas. Ou seja, não devemos apenas envolver as hierarquias na fase inicial, mas claramente elas terão um papel essencial no processo.

Dicas e actividades para sensibilizar equipas para Agile framework?

Ricardo Matos: Para iniciar a sensibilização para o Agile podemos numa primeira fase realizar alguns workshops com casos práticos e adaptados à realidade da organização. Outra opção poderá ser a realização de pequenos ciclos de conferências (até 1h cada) com convidados externos a demonstrar algumas boas práticas.

Se atuarmos como facilitadores que mais valias ou benefícios podemos identificar para convencer os principais stakeholders internos?

Ricardo Matos: A melhor forma de “convencer” será pelo exemplo. A criação de um piloto é uma boa prática para iniciar, testar, medir e evoluir. A envolvência dos stakeholders é fundamental para a compreensão e otimização dos objetivos propostos.

 Agile pressupõe tolerância ou aceitação ao erro. Que é um grande desafio quando os objetivos são altamente ambiciosos e exigentes. Como é que se preparam as lideranças de topo para a tolerância ao erro e à experimentação?

Miguel Magalhães:  Ser ágil pressupõe criar as condições necessárias e suficientes para que se garanta que as percepções são superiores às expectativas dos Clientes.
Tendo como propósito a garantia da qualidade de um serviço de excelência junto do Cliente. Como? O erro evita-se através da criação de novos hábitos de trabalho que adoptam frameworks agiles (scrum, kanban, nps). Alcançando assim, a máxima satisfação garantida do Cliente.
Adoptar uma metodologia agile, assenta na adoção de uma metodologia smart na definição de um ou mais objetivos.
As lideranças de topo devem de se preparar com treino de simulação agile. Se invertermos a pirâmide das organizações, o topo, irá ficar mais próximo do cliente e entenderá melhor as suas dores que permitirão construir uma melhor proposta de valor.

Agile RH em Organizações Tradicionais

Como pensar Agile nos RH sem um enquadramento global e cultura da organização orientado para esse modelo?

Carmen Almeida: Os RH podem ter um papel fulcral no desenvolvimento da cultura e mindsets ágeis, bem como na adoção de novas formas de trabalhar em toda a organização. É importante que possam começar por aplicar estas metodologias ágeis internamente, para poderem experimentar o impacto nos seus próprios resultados e posteriormente poderem ser mentores, formadores e coaches na transformação de toda a organização. Por serem uma das áreas que mais impacto tem em todas as pessoas da organização, podem, por exemplo, começar a trabalhar numa lógica de projeto multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas na análise e resolução dos desafios de RH e experimentar algumas práticas como o Quadro Kanban, as reuniões diárias de ponto de situação – Dailys, a entrega em ciclos curtos de produção e a análise da forma como a equipa trabalhou, o feedback e a introdução de melhorias para o próximo ciclo. São pequenas mudanças que podem ter um grande impacto na criação de novas formas de trabalhar.

Indústrias diferentes têm abordagens diferentes. Setores industriais têm mais a problemática da cadeia de valor, com clientes e fornecedores muito definidos. Em áreas de serviços, essa ligação é muito diferente. Podem desenvolver?

Suleander Zahn: Diria que apesar de serem muito diferentes em superfície, possuem imensas similaridades em profundidade. Dificilmente não terão objetivos como: melhores resultados financeiros, aumentar níveis de satisfação de clientes, reduzir custos de produção e prazos de entrega, aumentar a motivação dos colaboradores e diminuir turnover, etc.

Em ambos os casos, por exemplo, promover o mapeamento e visualização de uma cadeia de valor, de uma ponta a outra, e envolver as pessoas nesse processo pode abrir espaço para conversas e desbloquear barreiras de comunicação que até o momento eram imperceptíveis.

Quando junto a este processo fomenta-se o interesse genuíno pela satisfação do cliente (suas dores, dificuldades e desejos), perguntas mais pertinentes começam a ser formuladas por todos e respostas mais inteligentes emergem, beneficiando por fim não só o cliente, mas também colaboradores, líderes e fornecedores.

Para uma organização ainda muito tradicional aconselham uma primeira abordagem de design thinking antes do agile ou podemos conciliar estas duas ” metodologias” em simultâneo?

Carmen Almeida: O Design Thinking e o Agile têm em comum muitos valores e princípios, pelo que são metodologias complementares. O Design Thinking é um modelo mental, é uma abordagem para a resolução de problemas complexos, usando valores como a empatia, o trabalho colaborativo em equipas multidisciplinares, a criatividade, a experimentação e o teste junto dos utilizadores. Tem um grande foco numa sólida análise do problema e posterior geração de ideias para o resolver, envolvendo sempre o utilizador (colaborador, cliente, fornecedor….) nestes dois momentos. Quando as equipas estão habituadas a trabalhar com este foco, o Agile é mais facilmente compreendido e introduzido no dia-a-dia. Assim, para uma organização ainda muito tradicional, e para que a mudança aconteça de forma gradual, penso que será interessante começar pelo Design Thinking, fazendo a ponte para o Agile enquanto conceito e metodologia.

Mindset

Como começar (em termos práticos) a trabalhar o mindset e cultura agile?

Ricardo Matos: Poderemos trabalhar o mindset Agile em 7 passos evolutivos, tais como:

1. Conhecer e adaptar a cultura organizacional;

2. Definir os valores e manifesto ágil otimizados à realidade organizacional;

3. Agilizar os processos de administração;

4. Definir as políticas de RH ágil;

5. Treinar as equipas;

6. Educar os clientes;

7. Melhorar constantemente os processos anteriores.

Pode indicar dicas muito práticas para a implementação de um mindset de agilidade junto das equipas de RH?

Miguel Magalhães: Adoptar metodologias ágeis (mapas de empatia) irão garantir o foco no que cria valor para o cliente externo (mpv) e que irão potenciar o nível de satisfação garantida do cliente interno (score people).

Quais as melhores práticas para mudarmos o mindset das nossas equipas para metodologias agile?

Suleander Zahn: Minha sugestão é seguir os princípios de gestão de mudança indicados pelo método Kanban, a saber:

1. Começar com o que temos hoje/agora
2. Acordar em buscar pequenas mudanças de maneira evolutiva e incremental; e
3. Incentivar atos de liderança em todos os níveis da organização.

Tendo estes pontos em em mente, começar por tornar VISÍVEIS processos e políticas. A ênfase na visualização não é por acaso. Inúmeros são os problemas que resolvem-se quase que por “mágica” quando tornamos nossas práticas explícitas. O benefício secundário que certamente decorrerá disto será que muitos outros problemas, que hoje sequer fazem ideia, virão à tona e com eles também algumas oportunidades. Importante também criar o hábito de celebrar cada pequena conquista/evolução.

Entretanto é fundamental mesmo envolver as pessoas, promover espaço para as discussões construtivas acontecerem e manter disciplina e consistência durante o processo. Se por acaso a visualização e transferência apresentar problemas, dos quais não tinham consciência, e estes forem “varridos para debaixo do tapete”, toda a motivação inicialmente criada se perderá.

Ferramentas e Frameworks

No contexto de Recursos Humanos, exemplos de tarefas/processos em que o Scrum é uma boa técnica?

Carmen Almeida: O Scrum pode ser uma excelente técnica para, por exemplo, estruturar o processo de transformação da organização para o Agile, para desenhar a experiência de colaborador, para implementar um programa de desenvolvimento de competências de liderança, para melhorar um Onboarding, para definir um programa de benefícios ou para desenvolver um software de gestão de pessoas mais adequado. Como pode ser usado? Criar a equipa com as competências adequadas, garantir que as necessidades e expectativas dos utilizadores estão claras para todos, planear o sprint (ciclo de produção curto), fazer as dailys com toda a equipa (reuniões diárias de 15m) e fazer a reunião de retrospectiva no final do sprint, onde a equipa reflete sobre o trabalho realizado, dão feedback uns aos outros e introduzem estas melhorias no sprint seguinte.

Pode partilhar algumas ferramentas que potenciem a agilidade nas organizações? 

Suleander Zahn:

Ferramentas de Co-criação/Visualização: 

Miro: https://miro.com/

Mural: https://www.mural.co/

Ferramentas de Colaboração/Gestão do trabalho: 

Jira: https://www.atlassian.com/software/jira

Trello: https://trello.com/

Wrike: https://www.wrike.com/

Notion: https://www.notion.so/

Monday: https://monday.com/

Asana: https://asana.com/

Todoist: https://todoist.com/

Ferramentas de Comunicação: 

Zoom: https://zoom.us/

Slack: https://slack.com/

Twist: https://twist.com/

Actividades com Legos, além do Lego Scrum?

Ricardo Matos: A atividade com mais relevância na utilização de Legos é o Lego Serious Play. É um jogo adaptável a várias realidades e objetivos. Será fundamental a escolha de facilitador acreditado para tal.

Conheça melhor os nossos oradores:

• Carmen Almeida
• Miguel Magalhães
• Ricardo Matos
• Suleander Zahn