É natural que as pessoas temam o desconhecido. O receio de perder relevância, de não acompanhar as mudanças ou, até, de ver as suas funções automatizadas é legítimo. No entanto, como gestores, é nossa responsabilidade ajudar a ultrapassar essas barreiras, transformando o medo em oportunidade. Aqui, a liderança tem um papel fundamental na construção de uma cultura organizacional que incentive a experimentação e promova a confiança nas mudanças que a tecnologia traz.

Nos últimos anos, um dos maiores impulsionadores desta transformação tem sido a emergência da Inteligência Artificial Generativa (GenIA). Esta tecnologia inovadora tem o potencial de acelerar a evolução organizacional de forma significativa. Ao permitir a automação de tarefas complexas e repetitivas, a GenIA liberta as equipas para se concentrarem em atividades estratégicas e de maior valor.

Além disso, traz uma nova capacidade de análise e criação de soluções inovadoras, abrindo possibilidades que antes estavam fora do alcance das empresas. A rapidez com que conseguimos gerar insights e melhorar processos com o auxílio da GenIA pode transformar radicalmente a forma como as organizações operam.

No entanto, esta transição não é isenta de desafios. Um dos maiores obstáculos é, sem dúvida, a gestão eficaz das equipas de informática e o alinhamento destas com as restantes áreas da organização. As equipas de tecnologia, frequentemente responsáveis pela implementação da infraestrutura digital, enfrentam o desafio de integrar novas ferramentas sem causar interrupções significativas nas operações diárias. Ao mesmo tempo, a pressão para garantir a segurança de dados, a continuidade do negócio e a adaptação a novas tecnologias cria um ambiente exigente e, muitas vezes, de grande stress.

A par destes desafios técnicos, está a gestão de pessoas. Numa transformação digital, não é apenas o software que precisa de ser atualizado, mas também as mentalidades e competências das equipas. Muitas vezes, surgem resistências internas que podem bloquear ou atrasar a adoção de novas tecnologias. Estas resistências podem estar enraizadas em medos profundos de desvalorização profissional ou até mesmo na ideia de que a inovação pode eliminar postos de trabalho. Enquanto líderes, é essencial reconhecer estas preocupações e responder-lhes de forma empática.

A resposta está na capacitação contínua. Formar as equipas de informática e todas as áreas da organização para que vejam a tecnologia como uma aliada, e não como uma ameaça, é fundamental. Oferecer formação técnica e de soft skills é um dos pilares para o sucesso da transformação digital. Por outro lado, é crucial promover um ambiente onde o erro seja visto como uma parte natural do processo de crescimento. Não há transformação sem aprendizagem, e isso implica testar novas abordagens e, por vezes, falhar. A cultura organizacional precisa de refletir esta abertura para a inovação, incentivando a experimentação e a criatividade em todos os níveis da empresa.

Outra questão essencial é a formação contínua dos líderes e gestores, que muitas vezes se encontram na linha da frente da transformação digital. É aqui que entra o papel de instituições especializadas, como o ISCTE Executive Education, que oferece formação executiva focada nos desafios emergentes da transformação digital, incluindo temas como a GenIA. A formação executiva permite que os líderes se mantenham atualizados, adquirindo as ferramentas necessárias para liderar com confiança em tempos de mudança rápida.

A formação contínua é vital para que os gestores compreendam não só as tecnologias envolvidas, mas também como podem alinhar as suas equipas e motivá-las a abraçar o processo de transformação.

Durante este processo, a comunicação entre a equipa de informática e as restantes áreas da organização torna-se um desafio essencial. Muitas vezes, as equipas técnicas falam numa linguagem que não é compreendida por outros departamentos, criando uma barreira ao progresso. A capacidade de “traduzir” o impacto da tecnologia em resultados concretos para o negócio é uma competência crítica que deve ser desenvolvida. Por isso, é importante criar espaços de diálogo e colaboração entre os departamentos de TI, de gestão e de operações, promovendo uma visão integrada de como a tecnologia pode beneficiar toda a organização.

No entanto, as transformações digitais não acontecem de um dia para o outro. É um processo contínuo que exige paciência, dedicação e uma forte liderança. Como gestores, devemos estar prontos para guiar as nossas equipas através das mudanças, enfrentando resistências e promovendo uma mentalidade de inovação. Abrir portas à tecnologia, como a GenIA, não significa apenas adotar novas ferramentas, mas sim fomentar um ambiente onde todos sintam que fazem parte deste futuro digital.

Em última análise, o sucesso da transformação digital depende da nossa capacidade de gerir tanto a tecnologia quanto as pessoas. Investir em formação, tanto a nível técnico como de liderança, é fundamental para garantir que as equipas estão preparadas para o futuro. Resistir à mudança pode ser o caminho mais fácil a curto prazo, mas, no longo prazo, abrir portas à inovação é o único caminho para manter a competitividade e relevância no mercado.

Paulo Rodrigues Ferreira
IT Manager, ISCTE Executive Education

Se eu mandasse no hospital seria muito diferente: uma entrada própria para grávidas (não são doentes), uma cama maior, uma cozinha para a família usar, sem restrições de entradas, flores, música ambiente e atendimento personalizado e agradável.

Na Câmara Municipal da minha cidade, se eu mandasse, obrigava os serviços a falar uns com os outros para resolver os problemas dos cidadãos. Porque é que pedir uma licença é uma competência própria em que tenho de andar de secção em secção à procura de um papel que só fica completo após uma sucessão de carimbos (obras, saneamento, trânsito, ruído)?

Não seria mais simples a própria câmara assumir-se como dona do problema, fazendo o seguimento pelos serviços competentes, conhecedores da legislação aplicável, e resolvendo o problema?

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Pode consultar o artigo completo na Edição #05 da Revista Game Changer

por JOÃO PEDRO FERNANDES,
Consultor do Ministério da Defesa Nacional para a área da Saúde
&
HUGO LOURENÇO
Chairman do Scrumday Portugal, Senior Advisor na IDC Portugal e consultor da Ranger4 e AGLX

O Design Thinking reconhece que qualquer organização que queira fazer uma inovação disruptiva tem de usar a empatia para compreender as preocupações, motivações e expectativas do cliente/utilizador. O Design Thinking é um processo estruturado e criativo de geração de ideias, é colaborativo e interdisciplinar porque envolve pessoas de diferentes áreas e com diferentes formas de olhar para o problema.

É um processo iterativo que estimula o pensamento divergente, fomenta uma passagem rápida das ideias “fortes” a teste em diferentes fases do processo (não esperando que o processo esteja concluído), procura ouvir o feedback dos clientes/utilizadores, introduzir as melhorias sugeridas, abandonar ideias que não fazem sentido e partir para novas ideias, gerando maior inovação para as organizações.

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Pode consultar o artigo completo na Edição #05 da Revista Game Changer

por CARMEN ALMEIDA
HR & Training Consultant Trainer, Problem Solver Facilitator, Design Thinking Facilitator

Há dez ou quinze anos atrás, comprar um livro significava visitar uma ou diversas lojas num retail outlet, cozinhar um determinado bolo ou uma refeição distinta significava folhear receitas de uma pilha enorme de revistas e preparar um relatório ou apresentação empresarial ou de negócios significava utilizar aplicações não integradas, de diversos fornecedores.

Atualmente, todos os ávidos leitores possuem, por exemplo, a Amazon, aspirantes a Chefs podem consultar o YouTube na categoria how-to videos e as empresas de TI possuem, por exemplo, a Microsoft e a sua família de soluções firmemente integradas.

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Pode consultar o artigo completo na Edição #05 da Revista Game Changer

por DAVID DA SILVA ROSA
Manager Enterprise Productivity & Collaboration
GRUPO RUMOS

A digitalização proporciona uma maior igualdade entre populações de grandes cidades e populações do interior do país: o local físico de trabalho é cada vez menos relevante e vai-se criando uma melhor distribuição demográfica nacional.

Outra consequência positiva é a criação de mais e melhores oportunidades para os profissionais do sector de ITC. A informação flui rápida e eficientemente.

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por CARLOS PAIS CORREIA
Partner & CEO, AFFINITY

Em paralelo a este fenómeno, as empresas viram necessidade de encontrar uma forma de gerir plafonds de utilização empresarial, ao que as operadoras responderam com pacotes cada vez mais inteligentes e fáceis de gerir, permitindo que uma ferramenta de trabalho se tornasse, em simultâneo, num fringe benefit. Hoje, os desafios da mobilidade são ligeiramente diferentes. O smartphone e o PC portátil, o tablet ou um tudo-em-um permitem, praticamente, virtualizar o posto de trabalho e o poder das telecomunicações e do wifi quase de acesso universal, mantêm-nos em contacto permanente com o mundo.

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Pode consultar o artigo completo na Edição #05 da Revista Game Changer

por NUNO SANTOS
General Manager, CABIFY PORTUGAL

Com a transformação digital, ganhámos também uma panóplia de novos termos e significados. Quando palavras como media snacking, uberização ou ATAWAD se intrometem nas nossas leituras e conversas, muitas vezes esboçamos o nosso melhor sorriso e acenamos em concordância, mas a verdade é que nos sentimos emaranhados em dúvidas sobre o real significado daquela palavra em que acabámos de tropeçar.

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Pode consultar o artigo completo na Edição #05 da Revista Game Changer

por INÊS VACAS
Marketer, GALILEU

O feedback não é instantâneo, por isso, mudamos o nosso foco. Esta é a geração do momento, estas são as pessoas que fazem as organizações funcionar. A transformação digital é real, assim como as pessoas que trabalham nas organizações são reais.

Pessoas, não recursos, humanas e únicas, não robots e com respostas programadas, por isso mesmo, pessoas que cometem erros, que acertam, que choram e ficam sem energia, que têm ataques de riso e energia sem limites.

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Pode consultar o artigo completo na Edição #05 da Revista Game Changer

por PEDRO TEIXEIRA
People Engineer, LEMON WORKS

Mas tomemos como exemplo o mundo da medicina. Uma área que tradicionalmente valoriza o diagnóstico feito por um médico, está a ser alvo de programas e aplicações que, mediante a inserção de determinados critérios, define diagnósticos muito fiáveis, pois armazenam informação em maior quantidade e com maior precisão do que o cérebro de um médico consegue armazenar.

O passo seguinte é questionarmo-nos como nos podemos preparar para esta mudança?

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por ISABEL LENCASTRE,
Customer Service Manager, SIXT

Para nós, o importante neste processo está na ideia e na estratégia de comunicação uma vez que esta é essencial para adicionar valor à marca. Encaramos os suportes digitais como um meio para atingir um fim e um objetivo que começou a ser traçado com uma boa ideia. Antevendo a presença do digital no futuro da nossa empresa e dos nossos serviços, este será sempre uma ferramenta que nos permite racionalizar tempo e custos de maneira a concentrar e alocar mais espaço e tempo para o nosso valor criativo.

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Pode consultar o artigo completo na Edição #05 da Revista Game Changer

por CRISTINA OLIVEIRA,
Diretora de Serviço a Clientes, Managing Partner
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CARLOS REI,
Diretor Criativo, Managing Partner
FLÚOR STUDIO