Quem já esteve numa reunião de direção sabe como é fácil ficar preso ao PowerPoint perfeito e ignorar o que as equipas andam a sinalizar há meses. Liderança adaptativa começa precisamente quando essa bolha rebenta. Não é uma nova buzzword, é a capacidade de dizer “não sei”, de ouvir quem está no terreno e de ajustar o plano sem dramatizar. Num mundo BANI, em que uma decisão hoje pode ficar obsoleta em três meses, o líder que insiste em ter sempre razão transforma-se num risco. O que interessa é quem testa, corrige, muda de ideias quando a realidade o desmente e consegue explicar à equipa porquê.

Há momentos em que isso não chega. Quando o problema não é afinar o plano, é admitir que o plano está errado. É aí que entra a liderança transformacional, a que mexe no próprio desenho da organização. Não vive de frases inspiradoras em vídeos institucionais. Vê-se quando alguém questiona o modelo de negócio, revê incentivos, muda quem decide o quê e aceita perder conforto para ganhar futuro. Vê-se quando a visão deixa de ser slide e passa a refletir-se no orçamento, nas promoções, em quem se protege quando falha e em quem se larga sem explicações.

Tudo isto ganha outra dimensão quando entra a tecnologia, em particular a inteligência artificial. Não estamos a falar de ficção científica, estamos a falar de decisões muito concretas: que trabalho automatizar, que trabalho redesenhar, que trabalho requalificar. O líder adaptativo experimenta ferramentas com as equipas, mede impacto no trabalho real e ajusta. Não vende milagres, aprende com teste e erro. O líder transformacional faz perguntas mais incómodas: Que dados estamos a recolher e para quê? Quem entende os modelos que usamos? Em que ponto deixamos de ajudar pessoas e começamos a tratá-las como linhas num dashboard?

Na gestão de talento a tensão é parecida. Fala-se de quiet quitting, burnout e procura de propósito como se fossem tendências, quando são sinais de relação desgastada entre pessoas e trabalho. Liderança adaptativa, aqui, é a que consegue criar espaço para falar disso sem castigar quem levanta a mão. É explicar o que está em jogo, ajustar horários, objetivos e processos quando já não batem certo com a realidade. É ouvir a irritação e a fadiga antes de elas se transformarem em cinismo silencioso. A parte transformacional chega quando alguém aceita mexer no que mais custa: critérios de promoção, tolerância a comportamentos tóxicos, forma como se dá feedback e como se trata quem erra. Não é pôr a palavra cultura na parede, é decidir, dia após dia, o que se tolera e o que deixa de se tolerar, mesmo que a pessoa em causa seja tecnicamente brilhante.

É neste ponto que os gestores intermédios vivem o dilema mais ingrato. Estão suficientemente perto das equipas para sentir o desgaste e suficientemente perto da direção para ouvir, de muito perto, a pressão por métricas, quase sempre em modo “façam mais com o mesmo”.

O gestor intermédio que lidera de forma adaptativa não finge que o conflito não existe. Senta-se com a equipa, olha com eles para os indicadores, recolhe exemplos concretos de situações em que a pressão pelos números piora o serviço e corrói a confiança, como clientes a serem despachados à pressa ou equipas a esconder erros por medo de represálias. Escala essa informação, argumenta com dados e com histórias, propõe ajustes: rever metas, criar margens de manobra, usar a IA para apoiar a decisão em vez de vigiar cada segundo. Quando traz também uma postura transformacional, arrisca ir mais longe. Questiona a forma como os bónus são definidos, sugere que a qualidade da relação com o cliente entre nos critérios de avaliação, recusa ações que tratam colaboradores como
peças descartáveis em nome de mais volume.

Este tipo de liderança nem sempre é bem premiado no curto prazo, porque não encaixa na lógica do herói que obedece, cumpre a meta e não faz ondas. Mas é o que impede que a tecnologia se transforme numa máquina de desgaste humano disfarçada de eficiência.

Tudo isto fica incompleto se o topo formal da organização fizer de conta que estas decisões são apenas temas operacionais. Conselhos de administração que falam de transformação digital sem falar de pessoas, ética e risco social estão a deixar o comando vazio nos momentos mais críticos. Governar tecnologia é, cada vez mais, governar relações de poder dentro e fora da empresa.

O conselho não tem de dominar os detalhes técnicos da IA, mas tem de fazer as perguntas certas. Quem é responsável, em última instância, por decisões apoiadas por algoritmos? Que critérios usamos para aprovar projetos de automatização? Que limiares de risco humano aceitamos, em saúde mental, em precarização, em discriminação de certos perfis? Como é que a organização reage quando um sistema de recomendação ou de scoring falha de forma grave? Há canais para as pessoas sinalizarem abusos de tecnologia, ou parte-se do princípio de que se está nos termos e condições está tudo resolvido?

Um conselho de administração que leva esta responsabilidade a sério pede relatórios regulares sobre o impacto da tecnologia no trabalho, não apenas sobre ganhos de produtividade. Define princípios claros de uso de dados de colaboradores e de clientes e garante que esses princípios têm consequências reais na forma como se escolhem fornecedores, como se desenham projetos e como se avalia a liderança. Não delega o tema por completo em comités técnicos, porque sabe que o que está em causa é reputação, confiança e, em última análise, licença social para operar.

Há ainda um terceiro vértice neste triângulo de responsabilidade: investidores e acionistas. Muitas vezes a mensagem que chega à gestão é simples até à brutalidade: crescer depressa, aumentar margens, subir o valor da ação. Quando o diálogo com quem financia a organização fica preso a esse registo, qualquer apelo à ética, à confiança ou ao impacto social soa a custo. O resultado é previsível: líderes que sabem
o que deviam fazer, mas que empurram decisões difíceis porque receiam a reação a um trimestre menos brilhante. Sempre que o capital só pergunta pelo número do próximo trimestre, empurra a liderança para a lógica do improviso e da cosmética em vez de a aproximar da coragem de decidir com horizonte mais longo.

Quando o topo assume este papel, e quando investidores começam a fazer perguntas sobre pessoas e impacto com a mesma seriedade com que perguntam por resultados, fica muito mais fácil libertar líderes e gestores para tomarem decisões mais corajosas no terreno. Fica mais fácil a um gestor intermédio dizer não a uma prática de controlo abusivo quando sabe que o conselho já deixou claro que a confiança não é negociável. Fica mais legítimo a um diretor recusar uma campanha que trata clientes como mero combustível de dados quando tem orientação explícita para privilegiar relações de longo prazo.

No fim, tudo isto volta à mesma pergunta: que tipo de liderança é que cada organização escolhe cultivar? Se acreditamos que liderar é, antes de tudo, um ato humano, então não faz sentido tratá-lo como um curso que se conclui ou um título reservado ao topo da pirâmide. As organizações que vão ter futuro não serão as que tiverem um único CEO brilhante, serão as que espalharem capacidades adaptativas e transformacionais pelos vários níveis, da linha da frente ao conselho de administração.

Daqui a doze meses, ao olhar para a sua equipa, o que quer ver de diferente nas decisões, nas conversas e nas prioridades? Se a resposta não estiver clara agora, talvez o problema não seja a falta de heróis, seja a falta de coragem para deixar o mito morrer de vez e para assumir, de uma vez, que liderança é uma responsabilidade partilhada, não um superpoder individual.

Gabriel Augusto
CEO – Grupo Rumos (FLAG, GALILEU e Rumos)