Quando tudo é prioridade, nada é. E quando o desempenho é medido pelo número de tarefas concluídas, as pessoas aprendem a parecer ocupadas, não a gerar impacto.
Trabalhar de forma inteligente começa por uma pergunta incómoda: o que é que eu faço hoje que, se deixasse de fazer, ninguém notaria?
A resposta, na maioria dos casos, surpreende.
No desenvolvimento de competências, este problema é estrutural. Softskills como comunicação, gestão do tempo ou pensamento crítico são trabalhadas em sala, validadas por questionários de satisfação e rapidamente esquecidas.
Não porque as pessoas não queiram mudar, mas porque o ambiente de trabalho não foi preparado para suportar essa mudança.
Menos de 10% do que é aprendido em contexto de formação é efetivamente aplicado no trabalho. O problema não está na qualidade do conteúdo. Está na ausência de ligação entre o que se aprende e o que se exige no dia seguinte.
Trabalhar de forma mais inteligente exige três mudanças concretas.
1º definir o que vale o tempo de cada pessoa. Nem toda a tarefa tem o mesmo peso. As equipas mais eficazes trabalham com critérios claros de impacto e sabem, com igual clareza, o que não vão fazer.
2º criar condições para que o que se aprende seja aplicado. Aprender sem contexto de aplicação é desperdício. A mudança de comportamento acontece no trabalho, não na sala de formação.
3º medir resultados em vez de atividade. Enquanto o desempenho for avaliado por volume, o comportamento não muda. O que se mede é o que se gere.
Um exemplo simples: uma equipa pode executar dezenas de iniciativas num mês e ainda assim não gerar resultados relevantes. Em contrapartida, menos ações, mais focadas, podem produzir impacto significativo.
“Work smarter” não é eficiência operacional. É critério. E nas organizações mais maduras, isso traduz-se numa mudança clara: menos atividade, mais impacto.
Rodrigo Russo
Learning and Development | Soft Skills, GALILEU
À medida que a transformação digital progride e as exigências regulatórias se tornam mais rigorosas, as organizações sentem cada vez mais a necessidade de reforçar as competências das suas equipas para responder aos desafios da segurança e da confiança digital.
Perante esta realidade, a GALILEU, em parceria com a Rumos, lança a Campanha Skills for Digital Trust, uma iniciativa exclusiva para empresas que pretendem reforçar as competências das suas equipas através de formação e-learning certificada internacionalmente.
Entre 1 de julho e 31 de agosto, as empresas beneficiam de 15% de desconto nos cursos e-learning das entidades ISACA, ISC2, PECB, EC-Council e CompTIA, referências internacionais na formação e certificação de profissionais das tecnologias de informação.
A entrada em vigor de regulamentos e diretivas como o RGPD, a Diretiva NIS2, o DORA, o Cyber Resilience Act e o AI Act veio reforçar a necessidade de profissionais preparados para garantir a segurança, a conformidade e a gestão do risco nas organizações.
A campanha abrange formação em áreas como:
Se pretende preparar a sua equipa para responder aos atuais desafios tecnológicos e regulamentares, aproveite esta campanha e invista em formação certificada com condições exclusivas.
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O pai estava sentado ao meu lado, completamente absorvido no telemóvel. Mas quem sou eu para julgar. Eu também me distraio, também olho para o telemóvel e muitas vezes não respondo aos outros. E não é por, num dado momento, não dirigirmos a atenção para algo mais importante, que somos melhores ou piores pais ou, extrapolando para o campo empresarial, melhores ou piores profissionais. Mas temos de ter muita atenção se isto se tratar de um padrão.
A ciência da atenção diz-nos que as nossas capacidades de atenção determinam a que ponto executamos bem uma tarefa: se estiverem atrofiadas, saímo-nos mal; se forem musculadas, podemos distinguir-nos (Goleman, 2014), seja no parque infantil ou sentados à secretária. O modo como dirigimos a nossa atenção determina o que vemos (Treisman, 2006).
A atual exposição constante a informação e o aumento das distrações e estímulos que nos rodeiam têm contribuído para uma diminuição do nosso foco. A abundância de informação cria uma pobreza de atenção (Simon, 1971). O facto de estarmos constantemente online tem um efeito nas nossas ações e, consequentemente, nos nossos resultados. Movimentamo-nos num confronto permanente entre o foco e a distração.
Se o foco é a capacidade cognitiva de direcionar a atenção seletiva para um estímulo ou tarefa específica, enquanto inibe distrações irrelevantes (Goleman, 2014), pergunto-me: quantas vezes por dia estamos realmente focados?
A clareza tem aqui um papel crucial, clareza na tarefa ou projeto que tenho em mãos, no meu papel enquanto profissional, enquanto pessoa, no meu estado atual e no meu estado desejado, clareza nas minhas qualidades e nas minhas áreas de melhoria, clareza no que eu quero. Acredito que é a clareza que nos torna mais funcionais, lúcidos e preparados para cada desafio do dia a dia. Em consciência, permite-nos perceber qual é o nosso papel no relacionamento com os outros, connosco e com o nosso trabalho ou carreira.
A clareza sobre o que é importante fornece clareza sobre o que não é importante (Newport, 2016), e podemos também começar pelo que não é importante para identificarmos o que é realmente importante.
A realidade é que passamos grande parte do nosso dia em piloto automático. Este estado generalizado pode ser um dos maiores obstáculos à forma como dirigimos a nossa atenção. Muitas vezes deixamo-nos guiar pelo que é menos importante, permitindo que tarefas desnecessárias e distrativas se intrometam na nossa agenda.
Dirigir a nossa atenção para o objeto mais importante da nossa escolha – e de seguida manter essa atenção – é a decisão de maiores consequências que tomaremos ao longo do dia (Bailey, 2018).
Escolhas. No fundo, tudo gira em torno das nossas escolhas. Será que deveríamos produzir mais escolhas conscientes ao longo do dia? Deverá ser este um exercício diário a integrar na nossa rotina e nos nossos hábitos? Na minha opinião, sem dúvida que sim.
Na gestão do foco e da atenção, o conceito de mindfulness, ou atenção plena, assume também um papel relevante. O mindfulness inclui duas componentes fundamentais: i) a capacidade de autorregular a atenção no momento presente; e ii) o florescimento da consciência de experiências internas (emoções e sentimentos) e externas (o processo de desenvolvimento dos cinco sentidos), juntamente com uma atitude de aceitação experiencial e de um não julgar permanente (Tran et al., 2013; Carraça et al., 2020, citados em Intervenção Psicológica em Contexto Desportivo, 2026).
Desligar o piloto automático, mais vezes ao dia, tem um impacto direto não só na nossa produtividade como também na nossa gestão emocional, especialmente quando estamos emocionalmente mais reativos.
1. Tenha clareza sobre aquilo que pretende atingir (visão macro).
2. Estabeleça uma intenção para aquilo em que planeia focar-se (a intenção precede a atenção).
3. Escolha um objeto de atenção produtivo ou significativo.
4. Elimine o maior número possível de distrações externas ou internas (cuide do seu ambiente).
5. Concentre-se no objeto escolhido.
6. Traga continuamente o seu foco de volta a esse objeto de atenção sempre que sentir a mente a divagar.
7. Introduza pausas organizadas ao longo do dia. Após períodos de foco intenso (cerca de 60 a 90 minutos), faça pequenas pausas de 5-15 minutos.
8. Consistência, como em tudo na vida, vale ouro.
“O teu foco determina a tua realidade.” Qui-Gon Jinn, Star Wars: Episode I – The Phantom Menace
Deixo-lhe um exercício simples. Responda com sinceridade a esta pergunta: Ao longo do dia, com que frequência escolhe aquilo em que se foca?
Rodrigo Bravo
Consultor e Formador em Comunicação, Liderança e Performance
Durante anos, milhares de empresas portuguesas contribuíram para os Fundos de Compensação do Trabalho (FCT), criados em 2013 no contexto das alterações às compensações por despedimento.
Hoje, muitas dessas empresas podem recuperar parte desse dinheiro. No entanto, a maioria ainda não o fez.
Quando a mobilização dos saldos foi aberta, em janeiro de 2024, existiam cerca de 638,5 milhões de euros disponíveis para resgate. Nesse primeiro ano, foram recuperados 56,2 milhões de euros por 9.795 empresas, abrangendo mais de 149 mil trabalhadores. Até abril de 2025, os pedidos acumulados já representavam 76,9 milhões de euros e mais de 250 mil trabalhadores abrangidos.
Segundo os dados mais recentes do Ministério do Trabalho, o valor total resgatado ronda os 120 milhões de euros. Isto significa que cerca de 517 milhões de euros (aproximadamente 81% do fundo) continuam por mobilizar.
E há um fator que as empresas não podem ignorar: o prazo termina a 31 de dezembro de 2026.
Selecionámos três questões frequentes acerca deste tema.
Porque é a opção que combina impacto imediato nas organizações com uma necessidade que já existe.
De acordo com dados do Ministério do Trabalho, divulgados pelo Público, cerca de 63% do valor resgatado em 2024 foi utilizado em formação certificada, correspondendo a aproximadamente 35 milhões de euros.
Além de permitirem desenvolver competências críticas para o negócio, estes fundos podem ajudar as empresas a cumprir a obrigação legal de assegurar 40 horas anuais de formação contínua por trabalhador.
Para muitas organizações, trata-se simplesmente de transformar um valor já acumulado em qualificação e desenvolvimento das equipas.
A formação certificada financiada através do FCT pode abranger diferentes áreas, desde competências técnicas a competências comportamentais.
Na GALILEU, a procura concentra-se sobretudo em dois grandes eixos.
Competências Digitais
As empresas procuram cada vez mais formação em áreas como:
Competências Humanas
Paralelamente, continuam a ser essenciais competências relacionadas com liderança, comunicação e adaptação à mudança.
As áreas mais procuradas incluem:
Na prática, as organizações mais competitivas são aquelas que conseguem desenvolver simultaneamente competências tecnológicas e humanas.
O processo é relativamente simples.
Basta aceder ao portal dos Fundos de Compensação com as credenciais da Segurança Social Direta e consultar o saldo disponível.
Caso exista saldo, a empresa pode submeter o pedido indicando o valor a mobilizar, a finalidade e os trabalhadores abrangidos. Após aprovação, o montante é transferido para a conta bancária da empresa.
Embora existam alguns procedimentos administrativos a cumprir, a principal recomendação é não deixar o processo para os últimos meses do ano.
Uma oportunidade que continua por aproveitar
Os números mostram uma realidade clara: apesar dos avanços registados desde 2024, a maior parte do dinheiro disponível continua por utilizar.
Segundo o Ministério do Trabalho, mais de 517 milhões de euros permanecem nos Fundos de Compensação do Trabalho, com prazo de mobilização até 31 de dezembro de 2026.
Para muitas empresas, este saldo pode representar uma oportunidade para investir na qualificação das equipas sem recorrer a orçamento adicional.
Se a sua empresa ainda não verificou o saldo disponível no FCT, este poderá ser o momento certo para o fazer.
Fontes utilizadas para o artigo:
Hoje vivemos na era dos dados. Nunca tivemos tanta informação disponível para apoiar a tomada de decisão. No entanto, muitas empresas continuam a tomar decisões com base em indicadores que dizem pouco sobre o verdadeiro desempenho das pessoas e das equipas.
O grande desafio das organizações modernas não é ter mais dados. O verdadeiro desafio é saber que dados merecem a nossa atenção.
Nas empresas que querem trabalhar de forma mais inteligente, medir deixou de ser um exercício burocrático para passar a ser um instrumento de liderança. E isso implica uma mudança fundamental de mentalidade. Durante demasiado tempo, medimos aquilo que era fácil medir. Agora precisamos de começar a medir aquilo que realmente cria valor.
É neste contexto que conceitos como People Analytics, métricas de valor humano ou decisões baseadas em evidências ganham relevância crescente. Mas também aqui é importante evitar um erro comum. A tecnologia pode ajudar-nos a compreender melhor as organizações, mas nunca deve substituir o bom senso e a inteligência humana.
A pergunta essencial continua a ser muito simples: estamos a medir atividade ou estamos a medir impacto?
Em muitas organizações encontramos um enorme esforço para medir horas trabalhadas, tarefas executadas ou processos concluídos. Mas, ao mesmo tempo, continua a existir pouca atenção a fatores decisivos para o desempenho das equipas, como o nível de comprometimento, a qualidade da liderança, o clima de confiança, o sentido de propósito ou o orgulho em pertencer.
E a verdade é cada vez mais evidente. Pessoas felizes trabalham melhor. São mais criativas, mais produtivas, mais colaborativas e mais comprometidas com os resultados da organização.
Quando uma empresa decide medir apenas processos, está essencialmente a olhar para o passado. Quando decide medir o valor das pessoas, está a investir no futuro.
“Work Smarter” não significa trabalhar menos. Significa trabalhar melhor. Significa utilizar a inteligência dos dados para tomar decisões mais informadas, mais humanas e mais estratégicas.
Os dashboards mais sofisticados do mundo não substituem uma liderança consciente. Mas podem ajudar os líderes a perceber aquilo que muitas vezes não é visível à primeira vista. Podem revelar padrões, antecipar problemas e apoiar decisões que impactam diretamente a vida das pessoas dentro das organizações.
No entanto, as empresas que vão liderar o futuro não serão aquelas que acumulam mais dados. Serão aquelas que conseguem transformar informação em decisões com sentido.
No final do dia, as métricas mais importantes continuam a ser surpreendentemente simples: confiança, motivação, compromisso, orgulho em pertencer e vontade de dar o melhor.
Porque quando as pessoas crescem, as organizações crescem com elas.
E talvez seja esta a conclusão mais importante de todas: no futuro do trabalho, as empresas mais inteligentes não serão as que medem mais. Serão as que sabem medir aquilo que realmente faz as pessoas querer dar o melhor de si.
Ricardo Costa
Presidente, Grupo Bernardo da Costa
Num contexto empresarial marcado por excesso de informação, pressão de resultados e agendas fragmentadas, o verdadeiro desafio já não é disponibilizar formação. É garantir que ela é assimilada, aplicada e recordada. Em muitas empresas, o problema já não é falta de formação, é falta de espaço mental para a absorver. Trabalhar de forma mais inteligente implica aprender de forma mais inteligente.
O microlearning surge como resposta a esta realidade, mas a sua relevância não está no formato. Está na forma como respeita o funcionamento do cérebro. A Teoria da Carga Cognitiva demonstra que quando a informação é apresentada em blocos reduzidos, estruturados e orientados para um objetivo claro, a retenção aumenta e o esforço mental desnecessário diminui.
Não se trata de simplificar conteúdos complexos. Trata-se de os organizar de forma estratégica para apoiar decisões reais.
Internacionalmente, o microlearning evoluiu para algo mais sofisticado: pequenas intervenções que combinam reforço espaçado, recuperação ativa e aplicação imediata. Estudos sobre a curva do esquecimento mostram que a repetição distribuída no tempo aumenta significativamente a consolidação da memória. Quando associada a micro desafios práticos, a aprendizagem deixa de ser passiva e passa a ter intenção clara de desempenho.
Um dos desenvolvimentos mais promissores é a integração de microlearning com princípios de economia comportamental. Pequenos estímulos formativos, uma pergunta estratégica, um lembrete aplicado ao contexto real, um desafio semanal, influenciam decisões no momento certo. É aqui que o microlearning deixa de ser conteúdo e passa a ser desenho de comportamento. Não é formação isolada. É suporte inteligente à ação.
Importa, contudo, clarificar um ponto.
Microlearning não é fragmentação aleatória. Quando é tratado como conteúdo rápido para consumo imediato, a promessa esvazia-se. A eficácia depende de uma arquitetura intencional, alinhada com objetivos de desempenho e integrada no quotidiano profissional.
Quando bem desenhado, o microlearning reduz fricção, acelera decisões e reforça competências críticas sem interromper a operação. É particularmente relevante em equipas híbridas e contextos onde o tempo é o recurso mais escasso.
O futuro da aprendizagem corporativa passa por integrar desenvolvimento no ritmo natural do trabalho, com maior proximidade à execução e menor dependência de momentos formais isolados.
Trabalhar melhor começa, inevitavelmente, por aprender melhor.
Patrícia Bispo
Head of Learning and Development | Soft Skills, GALILEU
Mas hoje é tema de agendas e tornou-se uma preocupação na definição de estratégias para pessoas, e para muitas empresas, de olho no employer branding transformou-a inclusive numa prioridade comunicada a potenciais futuros colaboradores.
Há no entanto, uma pergunta que me inquieta, quando falamos de saúde mental organizacional, estaremos mesmo a falar disso ou apenas a tentar encontrar ferramentas para que as pessoas não se sintam tão cansadas?
É que há uma diferença significativa, quando um colaborador entra em exaustão, a pergunta mais comum continua a ser “o que se passa na vida dele?”. Raramente perguntamos “o que se passa connosco?”, e é nesta pergunta que começa a verdadeira mudança de paradigma dentro da organização.
Ter uma estratégia de saúde mental na organização não é apenas disponibilizar apoio psicológico ou promover sessões de gestão de stress, mas isso pode ajudar? Claro que sim, mas é insuficiente se não tivermos a coragem de olhar para a cultura que estamos a alimentar todos os dias, nas pequenas decisões, nas coisas que não dizemos e no que definimos como prioridade real na organização.
Uma empresa não pode ter uma campanha interna de promoção de autocuidado e ter uma cultura em que a disponibilidade permanente de um colaborador é valorizada, não é sustentável defender equilíbrio quando os melhores continuam a ser os que ficam até mais tarde e em certa parte não é honesto promover bem-estar se a urgência e pressão constante dentro da organização se tornou algo normal e já percebida por todos.
Podemos fazer workshops de técnicas de respiração, mas se a pressão é estrutural, se a pressão consome todo o oxigénio, o problema nunca esteve na ética respiratória do colaborador.
Ao longo dos anos, quando comecei a falar de felicidade nas organizações, muitas vezes ouvi que era um tema “fofinho”, fun, mas pouco mensurável, a verdade é que estrategicamente trabalhar o bem-estar e a felicidade no contexto de trabalho, nunca foi sobre ambientes simpáticos ou iniciativas motivacionais pontuais, mas sim sobre sustentabilidade humana. O que é que isso implica? Implica reconhecer que resultados consistentes só são possíveis em contextos emocionalmente saudáveis, onde as pessoas não estão permanentemente a funcionar em modo de sobrevivência, heróis cansados não criam, caem.
A qualidade da saúde mental de uma equipa é um indicador cultural, diz-nos como dentro daquela organização, se lidera, se comunica e como se decide, diz-nos se o erro é tratado como oportunidade de aprendizagem ou como ameaça, diz-nos se as pessoas trabalham por compromisso, por pressão ou por medo, é um reflexo do sistema, um espelho daquilo que realmente é reforçado internamente.
Mas a organização não é responsável pelo que acontece a cada colaborador, somos complexos, trazemos histórias, vulnerabilidades, desafios próprios, mas também é verdade que contextos prolongados de insegurança psicológica, onde a ambiguidade prevalece e a exigência sem existir um tempo e espaço para recuperação têm um preço, e esse preço não é só individual, mas também colectivo, presente nos baixos níveis de energia de equipa, na criatividade que vai desaparecendo e na qualidade das relações que se vão fracturando.
Falar de saúde mental organizacional é assumir responsabilidade estratégica, reconhecer que cultura não é o que está escrito nos valores, mas o que é reforçado nas decisões do dia a dia, e perceber que liderança não é apenas monitorizar o alcance de metas, mas antes criar condições para que as pessoas possam atingi-las sem se destruírem no processo.
E note que, não se trata de diminuir a exigência, mas sim criar clareza, previsibilidade, espaço de recuperação, relações de confiança, é urgente alinhar o discurso com a prática, e compreender que performance sustentável depende de energia conservada e não da capacidade de aprender a gerir melhor o desgaste acumulado.
Organizações emocionalmente saudáveis não precisam de convencer constantemente as pessoas a serem mais fortes, porque constroem ambientes onde não é necessário estar sempre a aguentar, porque sabem que quando o esforço deixa de ser excepção e passa a ser estado permanente é aí que começa o insustentável.
Estamos numa fase em que as empresas estão dispostas a investir o suficiente em programas de bem-estar, o meu desejo é que também estejam dispostas a rever práticas, ritmos e prioridades.
É que no fim de contas, no que diz respeito ao tema da saúde mental organizacional, a questão nunca esteve na fragilidade das pessoas, mas sim na responsabilidade das organizações.
Cristina Nogueira da Fonseca
Diretora Executiva, Happytown Portugal
Com o tema “Work Smarter”, esta edição convida à reflexão sobre uma das grandes prioridades das organizações atuais: como trabalhar de forma mais inteligente, equilibrando tecnologia, produtividade e desenvolvimento humano.
Exploramos temas como liderança, foco, aprendizagem contínua, inovação, employer branding, automação dos processos de recrutamento, segurança psicológica, inteligência artificial e produtividade sustentável. Num momento em que a tecnologia e as expetativas dos profissionais estão a redefinir as organizações, reunimos diferentes perspetivas sobre a forma como empresas e profissionais podem criar mais valor através de melhores decisões, maior capacidade de adaptação e uma utilização mais estratégica da tecnologia.
Descarregar 25ª Edição da Revista Game Changer
Cristina Nogueira da Fonseca – Diretora Executiva – Happytown Portugal
Gabriel Augusto – CEO – Rumos Training (FLAG, GALILEU e Rumos)
Patrícia Bispo – Head of Learning and Development | Soft Skills – GALILEU
Pedro Almeida – Senior Training – GALILEU
Pedro Tavares – Head of Marketing – GALILEU
Ricardo Costa – Presidente – Grupo Bernardo da Costa
Ricardo Mergulhão – Global Head of Talent – Quadrante
Rita Tomé Duarte – Head of Brand & Performance Marketing – Cofidis
Rodrigo Bravo – Consultor e Formador em Comunicação, Liderança e Performance
Rodrigo Russo – Learning and Development Specialist | Soft Skills – GALILEU
Tânia Ferreira – Psicóloga Clínica e das Organizações – Drival
Vanessa Brandão – Employer Branding & Recruitment Expert – Bosch
Editorial
Há temas que surgem como tendência, e outros que se impõem como necessidade. “Work Smarter” pertence claramente à segunda categoria. Trabalhar de forma mais inteligente deixou de ser apenas uma ambição ligada à produtividade e tornou-se numa nova forma de pensar o trabalho,as equipas e o impacto que queremos gerar.
Mas trabalhar de forma mais inteligente não significa simplesmente fazer mais em menos tempo. Significa perceber onde a tecnologia pode acrescentar valor e onde o fator humano continua a ser insubstituível. Significa saber automatizar sem perder criatividade, otimizar sem comprometer o bem-estar e inovar sem esquecer o propósito.
A Inteligência Artificial, a automação e os dados estão a transformar profundamente a forma como trabalhamos e tomamos decisões. Contudo, o verdadeiro desafio não está apenas na adoção das ferramentas, mas na capacidade de criar culturas organizacionais preparadas para evoluir com elas. Porque nenhuma tecnologia substitui equipas motivadas, lideranças conscientes ou organizações capazes de aprender continuamente.
Na edição nº25 da Revista Game Changer, exploramos diferentes perspetivas sobre o conceito de “Work Smarter”. Falamos de liderança, produtividade sustentável, aprendizagem contínua, cultura organizacional, inovação aplicada e do futuro dos Recursos Humanos. Abordamos também a relação entre performance e saúde mental, num contexto em que o equilíbrio deixou de ser um tema secundário para passar a ser uma condição essencial para resultados consistentes.
Mais do que apresentar respostas fechadas, esta edição pretende lançar reflexão. O que significa realmente trabalhar melhor? Como podem as organizações tornar-se mais ágeis sem perder identidade? E de que forma conseguimos alinhar eficiência, tecnologia e desenvolvimento humano num mesmo caminho?
Ao longo das próximas páginas, reunimos contributos de diversos profissionais, que mostram que o futuro do trabalho não se constrói apenas com mais tecnologia, mas com melhores decisões, maior capacidade de adaptação e uma visão mais inteligente sobre a forma como trabalhamos.
Esperamos que esta edição possa inspirar novas ideias, novas práticas e, sobretudo, novas formas de criar valor, para as organizações, equipas e para cada profissional.
João Diogo
Editor
Esta distinção foi anunciada na edição de 2026 do Happiness Works, iniciativa promovida pela Happiness Works em parceria com a Forbes Portugal, que decorreu no passado dia 26 de maio, na 42 Lisboa.
O Happiness Works é um estudo realizado desde 2012, que avalia os níveis de felicidade organizacional e engagement dos profissionais em Portugal. Na edição de 2026, o estudo contou com 8.174 respostas válidas, recolhidas junto de profissionais de 11 setores de atividade, combinando análise quantitativa e qualitativa de conteúdo, através de milhares de referências abertas sobre experiências, expectativas e fatores de satisfação no trabalho.
A metodologia do estudo avalia dimensões como relações no trabalho, reconhecimento, desenvolvimento contínuo, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e liderança, analisando também fatores ligados à realização pessoal e trabalho em equipa.
Esta distinção reforça o compromisso contínuo da GALILEU na promoção de um ambiente de trabalho positivo, colaborativo e centrado nas pessoas. A valorização das equipas, o investimento no desenvolvimento profissional e a aposta numa cultura organizacional saudável continuam a ser pilares fundamentais da empresa.
Além da GALILEU, também a FLAG e a Rumos, marcas integradas no Grupo Rumos, foram reconhecidas nesta edição, reforçando o posicionamento do Grupo como uma referência no investimento contínuo nas suas pessoas e na construção de uma cultura organizacional positiva.
Este reconhecimento representa não apenas uma conquista, mas também uma motivação adicional para continuar a promover práticas que contribuam para o bem-estar, satisfação e felicidade das equipas.
]]>Este evento reúne profissionais, líderes e especialistas para debater temas como a liderança, a gestão de pessoas, o desenvolvimento de talento e os desafios do futuro do trabalho.
A participação da GALILEU neste evento reforça o nosso compromisso com a formação e o desenvolvimento de competências, contribuindo para organizações mais preparadas para os desafios atuais e futuros.
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