Este ciclo exclusivo dirige-se a atuais formandos e alumni do Grupo Rumos — FLAG, GALILEU e RUMOS — e tem como principal objetivo reforçar competências críticas, potenciar a empregabilidade e promover o networking entre profissionais.

Desenvolver competências-chave para ambientes complexos

Sob o tema Competências essenciais para ambientes de trabalho complexos, este ciclo foi desenhado para ajudar profissionais a:

• Aumentar a produtividade em contextos exigentes
• Melhorar a comunicação em equipas técnicas
• Influenciar decisões sem autoridade formal
• Colaborar eficazmente entre equipas multidisciplinares
• Tomar decisões em cenários de incerteza
• Executar com impacto em ambientes em constante mudança

As sessões serão conduzidas por Ricardo Fernandes, especialista reconhecido na área, que irá partilhar abordagens práticas, ferramentas e insights atualizados sobre os desafios reais do mercado.

Agenda do ciclo de Masterclasses

Todas as sessões decorrem entre as 18h00 e as 19h00:

Comunicar ideias técnicas com clareza. Debug your message – 5 de maio

Como explicar ideias complexas a públicos não técnicos e acelerar a tomada de decisão.

Influenciar decisões em equipas tecnológicas. Get Buy-In Without Authority– 2 de junho

Como alinhar stakeholders, gerir objeções e fazer avançar ideias.

Negociar prazos em projetos tecnológicos. Debugging Deadlines – 7 de julho

Como negociar âmbito, prazos e recursos antes que os problemas surjam.

Colaboração entre equipas de produto e engenharia. Team Interfaces – 8 de setembro

Como definir formas de trabalho e reduzir fricção entre equipas.

Tomar decisões técnicas em contextos de incerteza. Debug your Thinking – 6 de outubro

Como decidir com informação imperfeita e evitar bloqueios.

Executar em ambientes tecnológicos em constante mudança. Execution Under Chaos – 3 de novembro

Como garantir resultados quando as prioridades estão sempre a mudar.

Uma oportunidade para evoluir e conectar

Mais do que sessões formativas, estas MasterClasses são momentos de partilha e crescimento, onde será possível adquirir novas perspetivas, trocar experiências e fortalecer a rede de contactos profissionais.

Num mundo onde a complexidade é a nova norma, investir no desenvolvimento contínuo é o que distingue os profissionais preparados.

]]> https://galileu.pt/blog/ciclo-de-masterclasses-produtividade-e-colaboracao/feed/ 0 https://galileu.pt/blog/barometro-rh-galileu-2026/ https://galileu.pt/blog/barometro-rh-galileu-2026/#respond Thu, 09 Apr 2026 10:29:51 +0000 https://galileu.pt/?p=203221 O Barómetro RH GALILEU já se encontra disponível, nesta 2ª edição, oferece uma visão atual e aprofundada sobre o estado dos Recursos Humanos em Portugal. O acesso ao estudo é feito mediante o preenchimento de um formulário simples, permitindo aos profissionais da área explorar dados relevantes, tendências emergentes e insights estratégicos fundamentais para a tomada de decisão

Perante um contexto marcado pela transformação digital, pela crescente escassez de talento e pela evolução das expetativas dos colaboradores, este estudo surge como uma ferramenta essencial para compreender como as organizações estão a adaptar-se a um cenário cada vez mais exigente e competitivo.

Um retrato atual das prioridades de RH

Com base na perspetiva de profissionais e líderes de Recursos Humanos, o Barómetro RH GALILEU analisa temas críticos como:

• Investimento em formação e desenvolvimento de competências
• Prioridades estratégicas dos departamentos de RH
• Estratégias de recrutamento e gestão de talento
• Modelos e formatos de aprendizagem (presencial, síncrono, on-the-job, entre outros)
• Práticas de upskilling e reskilling

Este conjunto de dados permite às organizações não só perceberem onde estão, mas também identificarem caminhos possíveis para evoluir e alinhar as suas práticas com as exigências do mercado.

Principais Conclusões

Alguns dados que se destacam nesta edição:

• Em 2026 o investimento em formação mantém-se robusto;
• Nas soluções de formação, os formatos mais “adequados” às organizações são os que encurtam a distância entre aprender e aplicar;
• O investimento em formação é consistente com uma agenda de operacionalização e de entrega de valor;
• Mais de metade dos inquiridos antecipam o reforço das equipas nas suas organizações, que deverá ser feito em grande parte pelo recrutamento externo;
• A formação e desenvolvimento de competências surge como o grande foco dos RH para este ano;
• Os profissionais de RH sentem a gestão de pessoas mais alinhada com os objetivos estratégicos da organização;
• A IA é encarada pelos RH como uma forma de otimizar e automatizar processos, libertando tempo para tarefas mais relevantes.

Um contributo para o futuro dos RH em Portugal

O Barómetro RH tem o objetivo de se afirmar como um instrumento de referência para todos os profissionais que procuram compreender e antecipar a evolução da gestão de pessoas em Portugal.

A participação no estudo mantém-se anónima, garantindo total confidencialidade, e continua a ser um elemento-chave para a construção de conhecimento coletivo sobre o setor.

Uma oportunidade para aceder a informação estratégica, suportar decisões e preparar a sua organização para os desafios do futuro dos Recursos Humanos.

A pensar nisso, a GALILEU reforçou a sua oferta formativa na área de Vendas, desenvolvendo novos cursos alinhados com os desafios atuais do mercado. Atualmente, não é suficiente apenas vender, é essencial compreender o cliente, adaptar a abordagem e trabalhar com foco em resultados.

Com uma abordagem prática, esta oferta foi desenhada para apoiar profissionais e equipas na melhoria da sua performance comercial, na otimização de processos e na obtenção de melhores resultados.

Novos Cursos:

• Gestão Comercial – Estratégia, Liderança e Performance | 11 de maio – Tarde | 21h | 980€
• Key Account Management (KAM) | 11 de maio – Tarde | 14h | 650€
• Venda Consultiva | 25 de maio – Manhã | 14h | 690€

Os cursos acima mencionados, encontram-se até 30 de abril com descontos devido à Campanha Spring Deals.

Com a organização da Skolae Formação, este evento será o ponto de encontro para transformar o futuro das organizações.

Dois dias com potencial para transformar e impactar verdadeiramente as organizações. Este evento é uma oportunidade única para integrar a reflexão e o debate em torno da ética, liderança, talento, cultura e propósito.

Não se trata de acompanhar tendências passageiras, mas de abrir novos caminhos e contribuir para a construção de organizações mais humanas, ágeis e preparadas para enfrentar o futuro.

A GALILEU estará novamente presente, através de um stand onde vai disponibilizar informação sobre a sua oferta, metodologias e soluções formativas.

A equipa de consultores comerciais GALILEU estará permanentemente disponível pelo que será uma excelente oportunidade para falar connosco acerca das suas necessidades de formação.

Faça aqui a sua inscrição

Acreditamos que o desenvolvimento profissional contínuo é determinante para quem pretende evoluir, adquirir novas competências e reforçar a sua posição ao longo do seu percurso profissional.

É com esse compromisso que a GALILEU apresenta a Campanha Spring Deals, uma oportunidade exclusiva para investir no seu crescimento profissional, beneficiando de condições especiais numa seleção alargada de formações.

Condições da Campanha:

• 20% de desconto em cursos oferta GALILEU;
• 50% de desconto em cursos GALILEU: E-Learning e Microlearning;
• 5% de desconto em toda a oferta EC-Council;
• Campanha Válida até 30 de abril para edições até final de agosto;
• Não acumulável com outras campanhas que possam estar em vigor;

Esta é a oportunidade certa para fortalecer competências, preparar novos desafios e investir de forma estratégica no seu futuro profissional.

Em cerimónia realizada nesta quarta-feira, dia 25 de fevereiro, no Hotel Real Palácio, em Lisboa, a GALILEU foi distinguida com o prémio “Melhores Fornecedores de Recursos Humanos 2026”, promovido pela Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas (APG), na categoria de “Formação, Coaching e Desenvolvimento Profissional”. Os prémios foram entregues às empresas vencedoras, destacando a excelência e o compromisso com o desenvolvimento humano e profissional.

A APG – Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas, em parceria com as empresas Qmetrics e MQ, promove a eleição dos “Melhores Fornecedores RH”, onde as organizações são avaliadas com base num estudo de opinião realizado junto dos seus clientes.
Com esta iniciativa, pretende-se contribuir para a identificação, e divulgação dos melhores fornecedores em Portugal na área de recursos humanos.

Nesta avaliação, destaca-se o Net Promoter Score (NPS) de 96, um novo máximo face aos anos transactos.

Quem já esteve numa reunião de direção sabe como é fácil ficar preso ao PowerPoint perfeito e ignorar o que as equipas andam a sinalizar há meses. Liderança adaptativa começa precisamente quando essa bolha rebenta. Não é uma nova buzzword, é a capacidade de dizer “não sei”, de ouvir quem está no terreno e de ajustar o plano sem dramatizar. Num mundo BANI, em que uma decisão hoje pode ficar obsoleta em três meses, o líder que insiste em ter sempre razão transforma-se num risco. O que interessa é quem testa, corrige, muda de ideias quando a realidade o desmente e consegue explicar à equipa porquê.

Há momentos em que isso não chega. Quando o problema não é afinar o plano, é admitir que o plano está errado. É aí que entra a liderança transformacional, a que mexe no próprio desenho da organização. Não vive de frases inspiradoras em vídeos institucionais. Vê-se quando alguém questiona o modelo de negócio, revê incentivos, muda quem decide o quê e aceita perder conforto para ganhar futuro. Vê-se quando a visão deixa de ser slide e passa a refletir-se no orçamento, nas promoções, em quem se protege quando falha e em quem se larga sem explicações.

Tudo isto ganha outra dimensão quando entra a tecnologia, em particular a inteligência artificial. Não estamos a falar de ficção científica, estamos a falar de decisões muito concretas: que trabalho automatizar, que trabalho redesenhar, que trabalho requalificar. O líder adaptativo experimenta ferramentas com as equipas, mede impacto no trabalho real e ajusta. Não vende milagres, aprende com teste e erro. O líder transformacional faz perguntas mais incómodas: Que dados estamos a recolher e para quê? Quem entende os modelos que usamos? Em que ponto deixamos de ajudar pessoas e começamos a tratá-las como linhas num dashboard?

Na gestão de talento a tensão é parecida. Fala-se de quiet quitting, burnout e procura de propósito como se fossem tendências, quando são sinais de relação desgastada entre pessoas e trabalho. Liderança adaptativa, aqui, é a que consegue criar espaço para falar disso sem castigar quem levanta a mão. É explicar o que está em jogo, ajustar horários, objetivos e processos quando já não batem certo com a realidade. É ouvir a irritação e a fadiga antes de elas se transformarem em cinismo silencioso. A parte transformacional chega quando alguém aceita mexer no que mais custa: critérios de promoção, tolerância a comportamentos tóxicos, forma como se dá feedback e como se trata quem erra. Não é pôr a palavra cultura na parede, é decidir, dia após dia, o que se tolera e o que deixa de se tolerar, mesmo que a pessoa em causa seja tecnicamente brilhante.

É neste ponto que os gestores intermédios vivem o dilema mais ingrato. Estão suficientemente perto das equipas para sentir o desgaste e suficientemente perto da direção para ouvir, de muito perto, a pressão por métricas, quase sempre em modo “façam mais com o mesmo”.

O gestor intermédio que lidera de forma adaptativa não finge que o conflito não existe. Senta-se com a equipa, olha com eles para os indicadores, recolhe exemplos concretos de situações em que a pressão pelos números piora o serviço e corrói a confiança, como clientes a serem despachados à pressa ou equipas a esconder erros por medo de represálias. Escala essa informação, argumenta com dados e com histórias, propõe ajustes: rever metas, criar margens de manobra, usar a IA para apoiar a decisão em vez de vigiar cada segundo. Quando traz também uma postura transformacional, arrisca ir mais longe. Questiona a forma como os bónus são definidos, sugere que a qualidade da relação com o cliente entre nos critérios de avaliação, recusa ações que tratam colaboradores como
peças descartáveis em nome de mais volume.

Este tipo de liderança nem sempre é bem premiado no curto prazo, porque não encaixa na lógica do herói que obedece, cumpre a meta e não faz ondas. Mas é o que impede que a tecnologia se transforme numa máquina de desgaste humano disfarçada de eficiência.

Tudo isto fica incompleto se o topo formal da organização fizer de conta que estas decisões são apenas temas operacionais. Conselhos de administração que falam de transformação digital sem falar de pessoas, ética e risco social estão a deixar o comando vazio nos momentos mais críticos. Governar tecnologia é, cada vez mais, governar relações de poder dentro e fora da empresa.

O conselho não tem de dominar os detalhes técnicos da IA, mas tem de fazer as perguntas certas. Quem é responsável, em última instância, por decisões apoiadas por algoritmos? Que critérios usamos para aprovar projetos de automatização? Que limiares de risco humano aceitamos, em saúde mental, em precarização, em discriminação de certos perfis? Como é que a organização reage quando um sistema de recomendação ou de scoring falha de forma grave? Há canais para as pessoas sinalizarem abusos de tecnologia, ou parte-se do princípio de que se está nos termos e condições está tudo resolvido?

Um conselho de administração que leva esta responsabilidade a sério pede relatórios regulares sobre o impacto da tecnologia no trabalho, não apenas sobre ganhos de produtividade. Define princípios claros de uso de dados de colaboradores e de clientes e garante que esses princípios têm consequências reais na forma como se escolhem fornecedores, como se desenham projetos e como se avalia a liderança. Não delega o tema por completo em comités técnicos, porque sabe que o que está em causa é reputação, confiança e, em última análise, licença social para operar.

Há ainda um terceiro vértice neste triângulo de responsabilidade: investidores e acionistas. Muitas vezes a mensagem que chega à gestão é simples até à brutalidade: crescer depressa, aumentar margens, subir o valor da ação. Quando o diálogo com quem financia a organização fica preso a esse registo, qualquer apelo à ética, à confiança ou ao impacto social soa a custo. O resultado é previsível: líderes que sabem
o que deviam fazer, mas que empurram decisões difíceis porque receiam a reação a um trimestre menos brilhante. Sempre que o capital só pergunta pelo número do próximo trimestre, empurra a liderança para a lógica do improviso e da cosmética em vez de a aproximar da coragem de decidir com horizonte mais longo.

Quando o topo assume este papel, e quando investidores começam a fazer perguntas sobre pessoas e impacto com a mesma seriedade com que perguntam por resultados, fica muito mais fácil libertar líderes e gestores para tomarem decisões mais corajosas no terreno. Fica mais fácil a um gestor intermédio dizer não a uma prática de controlo abusivo quando sabe que o conselho já deixou claro que a confiança não é negociável. Fica mais legítimo a um diretor recusar uma campanha que trata clientes como mero combustível de dados quando tem orientação explícita para privilegiar relações de longo prazo.

No fim, tudo isto volta à mesma pergunta: que tipo de liderança é que cada organização escolhe cultivar? Se acreditamos que liderar é, antes de tudo, um ato humano, então não faz sentido tratá-lo como um curso que se conclui ou um título reservado ao topo da pirâmide. As organizações que vão ter futuro não serão as que tiverem um único CEO brilhante, serão as que espalharem capacidades adaptativas e transformacionais pelos vários níveis, da linha da frente ao conselho de administração.

Daqui a doze meses, ao olhar para a sua equipa, o que quer ver de diferente nas decisões, nas conversas e nas prioridades? Se a resposta não estiver clara agora, talvez o problema não seja a falta de heróis, seja a falta de coragem para deixar o mito morrer de vez e para assumir, de uma vez, que liderança é uma responsabilidade partilhada, não um superpoder individual.

Gabriel Augusto
CEO – Grupo Rumos (FLAG, GALILEU e Rumos)

Segundo a própria Microsoft, o Power Automate simplifica processos e automatiza tarefas repetitivas com pouco ou nenhum conhecimento de programação.

Neste artigo, partilhamos 5 tarefas concretas que pode automatizar já — soluções práticas para ganhar tempo no dia a dia.

1 – Gestão Automática de Emails

Uma das automatizações mais úteis para poupar tempo é a gestão de emails repetitivos:

• Guardar anexos automaticamente em pastas do OneDrive ou SharePoint com base em regras (por exemplo, tipo de ficheiro ou remetente).
• Enviar notificações no Teams quando chega um email crítico.
• Eliminar a necessidade de procurar manualmente emails importantes.

Impacto real: elimina horas semanais de triagem de emails e erros humanos de organização.

Ideal para equipas de vendas, suporte ou gestão.

2 – Aprovações Automáticas de Documentos

Fluxos de aprovação que antes consumiam longas cadeias de emails podem ser automatizados:

• Documentos (PDF, Word, Excel) adicionados ao SharePoint geram automaticamente pedidos de aprovação.
• Os decisores aprovam diretamente por email ou através da app Power Automate.
• O estado é atualizado em tempo real com histórico registado.

Impacto real: redução significativa dos tempos de aprovação, menos erros de versão, maior controlo e rastreabilidade dos processos, com auditoria centralizada e maior compliance.

Ideal para departamentos financeiros, recursos humanos, jurídico e gestão de projetos.

3 – Organização de Ficheiros e Documentos

Organizar ficheiros manualmente, escolher pastas ou renomear documentos é uma tarefa pequena, mas repetida dezenas de vezes ao longo da semana. Com o Power Automate, este processo pode ser totalmente automatizado:

• Movimentar documentos para pastas específicas com base em metadados, tipo de ficheiro ou origem (por exemplo, contratos, facturas ou relatórios).
• Arquivar automaticamente documentos antigos ou obsoletos, mantendo apenas informação relevante acessível.

Estes fluxos garantem uma estrutura organizada, reduzem erros humanos e eliminam a necessidade de intervenção manual constante.

Impacto real: menos tempo perdido em tarefas administrativas, maior organização da informação, redução de documentos duplicados e aumento da eficiência operacional em toda a equipa.

4 – Processamento de Faturas

O tratamento manual de faturas é um dos processos que mais tempo consome nas equipas financeiras. Com o Power Automate, este trabalho pode ser feito de forma automática:

• Identificar automaticamente informações essenciais da fatura, como número, data e valor.
• Enviar a fatura para aprovação e atualizar os registos internos sem necessidade de introdução manual.

Isto acelera o pagamento a fornecedores, reduz erros humanos e liberta tempo para tarefas de maior valor.

Impacto real: redução dos tempos de processamento, menor taxa de erros contabilísticos, maior controlo financeiro e mais capacidade da equipa para tarefas estratégicas.

5 – Notificações e Alertas em Tempo Real

Receber alertas manualmente quando algo importante acontece é ineficiente:

• Definir alertas sempre que dados críticos mudam (ex.: níveis de stock baixos, formulários preenchidos).
• Enviar notificações automáticas no Teams, SMS, ou email.

Isto garante resposta rápida a eventos importantes.

Impacto real: maior rapidez na tomada de decisão, prevenção de falhas operacionais, melhoria do serviço ao cliente e aumento da capacidade de resposta das equipas em tempo real.

Conclusão: Porquê Automatizar agora com Power Automate

Automatizar tarefas rotineiras com Power Automate não é apenas “uma moda” — é uma forma comprovada de acelerar operações, reduzir erros e libertar tempo para trabalho estratégico. Com centenas de conectores pré-construídos e uma interface intuitiva, qualquer utilizador pode começar a poupar tempo, sem necessidade de programação profunda.

A oferta formativa da GALILEU em Automatização com Power Automate ensina a implementar estas e outras automatizações com ganhos reais de produtividade e colaboração.

Reunindo especialistas, líderes e profissionais de referência, o evento ofereceu insights práticos, metodologias testadas e experiências reais com o objetivo de preparar as empresas para os desafios de amanhã.

Veja abaixo o vídeo do evento:

Na Natixis em Portugal, optámos desde o nosso início em 2018 por apostar numa cultura descontraída e colaborativa que marcou os primeiros anos da empresa – parece simples, não? Porém, numa empresa integrada num dos maiores bancos franceses a crescer ao ritmo de 400 colaboradores por ano, manter o espírito informal de start-up é mais difícil que o seu contrário, sobretudo quando tudo à volta parece mudar.

Uma das nossas propostas de valor para o Grupo sempre foi a vantagem de juntar pessoas com competências diferentes num ambiente informal à volta de problemas comuns. Porém, no período pós-pandemia, quando algumas empresas passaram de presencial a full-remote e mais tarde de volta ao presencial, mantivemos um modelo híbrido. Este foi definido pensando no que era importante tanto para os colaboradores como para o negócio – assegurar a eficiência das equipas utilizando as potencialidades do trabalho presencial e remoto, enquanto garantimos que as equipas têm momentos e espaço para co-criar, assegurando que o tempo no escritório é tempo de partilha (de uma identidade comum, de ideias, de momentos de equipa). Apostámos em criar espaços de trabalho que favorecem uma interacção fluida (as Villages), com inputs de várias equipas e estruturamos o modelo híbrido definindo princípios comuns, mas que permite às diferentes equipas adaptá-lo ao seu próprio ritmo. Pedimos feedback e melhoramos o modelo juntos. Juntámos as pessoas em comunidades com interesses comuns e eventos de empresa para reforçar os laços e aumentar as experiências positivas com as outras pessoas e os espaços.

Dada a necessidade de encontrar competências de nicho, algumas delas globais, acelerámos os recrutamentos a nível global para encontrar a pessoa certa. E encontramos pessoas que queriam vir para o Porto, mas não abdicar de um mindset global que nos desafiaram para tornar o nosso ambiente de trabalho ainda mais inclusivo. Perguntamos aos pioneiros do que necessitavam e criamos uma estrutura para suportar a sua chegada, acomodando por exemplo as suas necessidades específicas na cantina e criando uma prayer room . Envolvemo-nos na celebração da diversidade, partilhando as suas datas importantes, origens e tradições. Pedimos feedback e melhoramos o modelo juntos. Assumimos sempre o apoio ao multiculturalismo e vemo-lo como estratégico, pois também a base dos clientes que servimos é global.

E apesar de prestarmos serviço à banca, mantivemo-nos fiéis aos nossos princípios de start-up – do tratamento e ambiente informal, aos meet-ups depois do trabalho e ao facto de não termos gabinetes nem secretárias reservadas. Notamos com agrado que, progressivamente, também as visitas que recebemos relaxam na indumentária e no formalismo quando nos visitam, pois preconizamos que cada pessoa pode ser autêntica e o respeito constrói-se com a qualidade do nosso trabalho. O mesmo é reforçado quando encontramos pessoas em ambiente de recrutamento ou networking, nas inúmeras comunidades internas que reforçam esta visão ou em ações de voluntariado. Somos autênticos, abertos e aperfeiçoamos constantemente a forma como acolhemos visitas, potenciais candidatos ou novos colaboradores.

Cada espaço, projeto e iniciativa nasce do mesmo princípio: tentar, aprender em equipa e melhorar. O crescimento da nossa importância dentro do Grupo BPCE e o reconhecimento das nossas práticas em inquéritos de satisfação internos ou distinções externas mostram que temos sido capazes de distinguir-nos desta forma. E o mérito é de todos, pois a todos é regularmente pedida uma opinião.

A expansão para Lisboa representa, por isso, mais do que um novo espaço físico – é uma oportunidade para projetar esta cultura para um novo território, dominar mais uma variável. Em cada etapa, o foco mantém-se em ouvir as pessoas e com isso promover a inovação, a colaboração e um forte sentido de pertença.

Os nossos escritórios, do “Solar System”, no Porto, ao novo centro de competências em Lisboa, não são apenas espaços de trabalho, mas sim ecossistemas totalmente pensados para partilha e aprendizagem contínua, inovação e bem-estar, onde a arquitetura traduz o que somos: uma comunidade multicultural, aberta, criativa e colaborativa.

Crescer mantendo essa essência é o nosso compromisso. Queremos cada vez mais transformar a banca através da tecnologia, da inovação e das pessoas, mas o verdadeiro crescimento acontece quando o propósito não se perde no caminho, mas se multiplica, inspirando equipas e pessoas, criando impacto e reforçando a cultura que nos define.

Maurício Marques
Diretor de Recursos Humanos, Natixis em Portugal