A liderança continua, muitas vezes, a ser abordada como um conjunto definido de competências a avaliar, desenvolver e padronizar. No entanto, na prática, é muito menos previsível — e consideravelmente mais exigente — do que a maioria dos modelos sugere.

Na sua essência, a liderança é um processo de influência: a capacidade de permitir que outros alcancem resultados que não conseguiriam atingir de forma independente. Embora esta definição seja amplamente aceite, a sua verdadeira complexidade emerge na execução e na forma como a liderança é operacionalizada enquanto smart leadership. Assinalo seis factos essenciais que contribuem para distinguir uma smart leadership, de alguma forma, para contrariar alguns mitos que subsistem entre as lideranças empresariais:

1. O desempenho deve ser sustentável

Não existe smart leadership sem resultados. Este é um ponto de partida essencial.

No entanto, uma distorção frequente na avaliação da liderança é a sobrevalorização de resultados de curto prazo. Na minha perspetiva, este continua a ser um dos erros mais persistentes na forma como a liderança é avaliada.

A liderança só aporta um verdadeiro valor quando o desempenho é alcançado de forma sustentável: através da alocação responsável de recursos, do desenvolvimento sistemático de pessoas e capacidades e de melhorias e inovação que sejam consistentes ao longo do tempo.

Quando estas condições não estão presentes, o desempenho perde escala. Uma smart leadership deve, por isso, garantir escalabilidade, e não apenas entrega de resultados.

2. A execução não é o fator diferenciador

Muitos modelos de liderança continuam centrados na execução. No entanto, a execução, por si só, já não é suficiente em ambientes definidos por volatilidade e complexidade.

O que distingue cada vez mais a smart leadership é o julgamento e capacidade de tomada de decisão em contextos de elevada incerteza.

Isto exige a capacidade de antecipar riscos e oportunidades antes de estes emergirem plenamente, interpretar a complexidade sem a reduzir a simplificações que distorcem a realidade, tomar decisões consistentes perante a ambiguidade e fornecer direção às equipas mesmo sem dispor informação completa.

É aqui que a liderança passa da execução operacional para a orientação estratégica. E é também aqui que a smart leadership se torna mais visível — na forma como a incerteza é gerida e as decisões são tomadas.

3. O crescimento das pessoas está incorporado na liderança

Separar entre a entrega de resultados e o desenvolvimento de pessoas é um equívoco. Na realidade, ambos são estruturalmente intrínsecos à smart leadership.

O desempenho sustentável depende de uma liderança que constrói capacidade enquanto entrega resultados. Inclui reforçar a aprendizagem contínua como norma comportamental, desenvolver competências antes da necessidade imediata, promover mobilidade e exposição a diferentes funções e contextos como motor de crescimento das pessoas e identificar e ativar os pontos fortes individuais de forma intencional e planeada.

Quando isto é feito de forma consistente, o desempenho torna-se cumulativo, e não episódico. Esta é uma característica distintiva da smart leadership.

4. A smart leadership é fundamentalmente relacional

A eficácia da liderança é frequentemente descrita em termos de sistemas, estruturas e processos. Embora necessários, são insuficientes por si só.

Na prática, a smart leadership deve ser definida pela qualidade relacional, ou seja, pela forma como as pessoas usufruem da sua experiência como colaboradores enquanto entregam resultados.

Na minha perspetiva, a experiência do colaborador é moldada pela capacidade do líder de reconhecer diferenças individuais na forma como o desempenho é alcançado, demonstrar empatia perante constrangimentos e dificuldades, apoiar genuinamente as equipas na superação de obstáculos e garantir que a visibilidade e o reconhecimento são atribuídos com base no mérito.

Confiança, clareza e segurança psicológica não são aspirações culturais. São fatores operacionais de desempenho e elementos centrais de uma smart leadership.

5. Accountability com coragem

Em diferentes contextos, uma dimensão distingue consistentemente a smart leadership: a accountability sob pressão — especialmente quando os resultados não são positivos.

Para mim, accountability inclui coragem. Significa que os líderes assumem responsabilidade pelos resultados em qualquer circunstância, protegem a equipa quando o desempenho não corresponde ao esperado mas sabendo fazer os ajustes necessários para melhorar a sua performance, assim como mantêm o envolvimento e a resiliência para recuperar e seguir em frente.

Este nível de accountability constrói credibilidade, alinhamento e, em última análise, desempenho sustentado. É isto que se espera de uma smart leadership.

6. O que se entrega vs. o que permanece

A liderança não é um conjunto estático de competências. É uma capacidade disciplinada de entregar resultados através de outros, enquanto se fortalece o sistema que sustenta esses mesmos resultados.

A smart leadership situa-se na interseção entre desempenho, julgamento, crescimento de pessoas, inteligência relacional e accountability. A sua qualidade não se revela apenas no resultado, mas na consistência, especialmente sob pressão e incerteza.

O que distingue verdadeiramente os smart leaders não é apenas o que entregam, mas o que permanece: equipas mais fortes, desempenho escalável e organizações melhor preparadas para o futuro.

A smart leadership não consiste apenas em alcançar resultados mas sim, em construir as capacidades para continuar a alcançá-los de forma sustentada e consistente.

Ricardo Mergulhão
Global Head of Talent, Quadrante

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Num mercado de trabalho marcado pela escassez de talento e por ciclos de crescimento cada vez mais exigentes, os processos de recrutamento e seleção assumem uma importância crítica nas empresas. Nestas organizações, onde os recursos são mais limitados e a margem para erro é menor, cada contratação tem impacto direto no desempenho, na cultura e nos resultados do negócio.

A automação dos processos de recrutamento e seleção surge, assim, não apenas como um instrumento de eficiência, mas como uma alavanca estratégica para profissionalizar decisões, reduzir riscos e alinhar o capital humano com os objetivos da empresa.

Automação aplicada à realidade das empresas

Automatizar o recrutamento numa empresa não implica replicar modelos de grandes organizações. Pelo contrário, exige soluções simples, bem integradas e adaptadas à maturidade da empresa. Sistemas de triggers/gatilhos de ações leves, formulários estruturados, workflows automáticos e reporting básico permitem ganhos significativos com investimento controlado, tudo dentro do ecossistema M365 da organização (SharePoint, Copilot, Power Automate e outros).

Exemplo prático:

Uma empresa de serviços técnicos com cerca de 40 colaboradores recebia candidaturas por email, sem qualquer estrutura. A triagem dependia exclusivamente da disponibilidade do gerente e do responsável operacional. Com a adoção de um ATS simples, passou a centralizar candidaturas, aplicar critérios mínimos automáticos e garantir resposta a todos os candidatos, reduzindo o tempo médio de contratação e melhorando a imagem da empresa no mercado.

Da urgência à decisão informada

Um dos maiores riscos nas empresas é o recrutamento reativo, motivado por urgência. A automação ajuda a inverter esta lógica, permitindo decisões mais ponderadas e alinhadas com necessidades reais.

Exemplo prático:

Uma PME do sector industrial enfrentava elevada rotatividade em funções operacionais. Ao estruturar o processo de recrutamento e registar dados de contratações anteriores, a empresa conseguiu identificar padrões de insucesso, relacionados com competências comportamentais e não técnicas. A automatização da fase inicial de triagem, com perguntas de enquadramento prático, reduziu drasticamente contratações inadequadas.

Libertar os RH para um papel estratégico

Nas empresas, os Recursos Humanos acumulam frequentemente funções administrativas, legais e operacionais. A automação permite libertar tempo para atividades de maior valor, como o acompanhamento de líderes, a análise de necessidades futuras e o planeamento de talento.

Exemplo prático:

Numa empresa de consultoria com crescimento acelerado, a responsável de RH dedicava grande parte do tempo a marcar entrevistas e responder a candidaturas. A automatização da comunicação com candidatos e do agendamento permitiu-lhe focar-se na definição de perfis críticos e na articulação com a direção para antecipar necessidades de recrutamento a médio prazo.

Inteligência artificial como ferramenta de apoio, não de substituição

Algumas PMEs já recorrem a funcionalidades de inteligência artificial integradas em plataformas de recrutamento, como sugestões automáticas de candidatos ou destaque de currículos relevantes. Quando utilizadas com critério, estas ferramentas acrescentam valor, sobretudo em fases iniciais do processo.

Exemplo prático:

Uma empresa de marketing digital passou a utilizar triagem assistida por IA para funções Trainee. O sistema não decide quem entra, mas ajuda a priorizar perfis com competências técnicas alinhadas. A decisão final permanece sempre com a equipa, garantindo sensibilidade ao contexto e à cultura interna.

Implementar com foco no essencial

Para as empresas, o sucesso da automação não está na complexidade da tecnologia, mas na clareza do processo.

• Identificar as etapas críticas do recrutamento.
• Eliminar redundâncias e decisões pouco estruturadas.
• Automatizar apenas o que acrescenta valor real.
• Medir resultados de forma simples e regular.

Governação, dados e conformidade

Mesmo em estruturas pequenas, a automação exige disciplina. A definição clara de critérios, a revisão periódica dos processos e o cumprimento do RGPD são responsabilidades estratégicas.

Exemplo prático:

Uma PME do setor comercial implementou um processo automatizado sem política de retenção de dados. Após revisão interna, definiu prazos claros de conservação de candidaturas, procedimentos de consentimento e acesso restrito à informação, reforçando a confiança dos candidatos e reduzindo risco legal.

Conclusão

A automação dos processos de recrutamento e seleção permite às empresas dar um salto qualitativo na gestão de talento. Mais do que reduzir esforço administrativo, contribui para decisões mais consistentes, alinhadas com a estratégia e sustentáveis no tempo.

Quando implementada com critério, a automação transforma o recrutamento num processo profissional, previsível e estratégico, mesmo em organizações de pequena dimensão. Num contexto competitivo, esta capacidade pode fazer a diferença entre crescer de forma sustentada ou reagir continuamente à urgência.

Pedro Almeida
Senior Trainer, GALILEU

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Mas a pergunta mais importante não é essa.

O que acontece ao critério quando tudo começa a sair depressa demais?

A IA já está presente no marketing, na análise de dados, no apoio ao cliente, nos recursos humanos, na síntese de reuniões e relatórios. A promessa é apelativa: mais produtividade, mais escala. Só que fazer mais não é o mesmo que trabalhar melhor.

Vejo isto muitas vezes em sala de aula e no trabalho com equipas. Alguém pede à IA uma proposta de campanha ou uma síntese de entrevistas a clientes. O resultado chega bem escrito, convincente, quase pronto. E é precisamente aí que o risco começa.

Quando se desmonta esse output, surgem os problemas reais: o diagnóstico é genérico, a diferenciação da marca desapareceu, os públicos estão mal definidos, os riscos do contexto foram ignorados. O texto está fluido, mas a decisão é fraca.

Noutros casos, o erro é mais subtil. Uma equipa usa IA para resumir feedback de clientes e recebe uma síntese rápida e plausível. Só que, pelo caminho, perdem-se a fricção, a ambivalência e a contradição. A organização começa a decidir com base numa versão excessivamente limpa da realidade.

Trabalhar melhor com IA não significa delegar pensamento. Significa libertar tempo para pensar melhor.

A produtividade com IA só cria valor quando melhora a qualidade da decisão, não quando apenas acelera a produção. Porque muitas tarefas que parecem operacionais escondem escolhas com impacto real: ajustar o tom de uma mensagem, interpretar dados, responder a uma reclamação, definir prioridades.

Quando a IA entra nestes momentos, a responsabilidade humana não diminui. Fica mais exigente.

A verdadeira vantagem competitiva não está nas equipas que usam IA para fazer tudo. Está nas que sabem distinguir onde a IA acelera bem, onde exige supervisão apertada e onde não deve substituir julgamento humano.

Num tempo obcecado com eficiência, saber parar antes de aceitar, rever antes de publicar e pensar antes de delegar pode ser a competência mais valiosa.

O ganho real da inteligência artificial no trabalho não está em fazer mais. Está em decidir melhor.

Foi também para treinar esta competência que nasceu o Bootcamp Desprogramar com IA: não para ensinar apenas a usar ferramentas, mas para reforçar critério, pensamento crítico e qualidade de decisão.

Rita Tomé Duarte
Head of Brand & Performance Marketing, Cofidis

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Num mercado em que praticamente todas as organizações afirmam colocar o candidato no centro, a diferença raramente está no discurso, está na execução. E há uma verdade incómoda que continua a repetir-se: não existe employer branding que sobreviva a um processo de recrutamento confuso, lento ou silencioso. A reputação empregadora constrói-se (ou desfaz-se) muito antes do primeiro dia de trabalho e muitas vezes antes, sequer, de existir uma candidatura.

Ao longo do processo de recrutamento, candidatos constroem uma imagem da organização, não apenas com base no que lhes é comunicado, mas sobretudo a partir da forma como os processos são conduzidos, das interações que têm e do nível de clareza e consistência que encontram. É aqui que a experiência deixa de ser um conceito abstrato e passa a ter impacto real.

A importância do primeiro contacto

Ainda que algumas empresas encarem o recrutamento como uma tarefa meramente administrativa, esta fase deve ser vista como uma verdadeira oportunidade de branding estratégico. É durante o processo de recrutamento que a organização começa a materializar a sua proposta de valor enquanto empregadora e o candidato a vivenciar a cultura da empresa.

Um processo claro, bem estruturado, comunicado com transparência, desenhado de forma coerente e cumprindo timings apropriados transmite profissionalismo e respeito, elementos essenciais para organizações que trabalham ativamente uma experiência verdadeiramente integrada.

Neste contexto, recrutamento e employer branding caminham lado a lado. Todas as mensagens transmitidas ao longo do processo devem estar alinhadas com a mensagem core da organização: desde o descritivo da vaga, às abordagens utilizadas pelos recrutadores em active sourcing, à definição das diferentes etapas do processo de seleção de acordo com os perfis, até ao feedback dado aos candidatos. Cada ponto de contacto reforça (ou fragiliza) essa narrativa.

Dados como alavanca de melhoria contínua

A digitalização tem vindo a facilitar a análise da experiência do candidato. Por exemplo, o desenvolvimento de dashboards de acompanhamento do funil de recrutamento permite maior rapidez, visibilidade e capacidade de melhoria contínua.

Os dashboards ajudam, mas existe uma armadilha comum: medir sem agir. Os dados só fazem sentido se forem usados para melhorar a qualidade da interação com o talento. O foco não deve ser apenas eficiência, mas essencialmente experiência.

Há, no entanto, uma distinção a ter em conta: Candidate Experience não é o mesmo que Candidate Satisfaction. Um processo pode ser exigente e seletivo e ainda assim ser positivo, se for claro, justo e respeitador. O que desgasta a perceção do candidato não deverá ser a sua exigência, mas sim a falta de clareza.

Relações de longo prazo com o talento

Uma abordagem integrada à experiência do candidato implica também olhar para o recrutamento de forma relacional e não apenas reativa. Construir comunidades, manter contacto com estudantes e jovens profissionais, acompanhar perfis com potencial, mesmo quando não são selecionados, contribui para uma relação mais sustentável com o talento.

Manter uma relação transparente e positiva com estes perfis traduz-se em pools de talento mais robustas, reduz a pressão sobre processos futuros e aumenta o alinhamento entre perfis e oportunidades ao longo do tempo.

Conclusão: a jornada começa antes do contrato

Cada contacto com o candidato conta e influencia diretamente a perceção externa da empresa. As organizações que se preocupam com esta experiência integrada reconhecem que o Employer Branding vai além da comunicação externa. É, sobretudo, o reflexo das experiências reais vividas ao longo do percurso do candidato e do próprio colaborador.

Antes de alguém se tornar colaborador, já está a formar uma opinião sobre quem somos enquanto organização. E é exatamente aí, muito antes do primeiro dia, que a verdadeira jornada começa

Vanessa Brandão
Employer Branding & Recruitment Expert – Iberia, Bosch

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A inovação deixou, em muitos casos, de ser tratada como uma capacidade exigente de transformação para passar a funcionar como marcador de estatuto. Já não serve apenas para melhorar produtos, reinventar serviços, repensar processos ou encontrar novas fontes de valor, mas também para sinalizar modernidade, visão e relevância. O problema começa quando esta segunda função engole a primeira: a empresa já não quer tanto inovar; quer ser reconhecida como inovadora.

Inovar implica risco, custo, fricção, escolha e consequência. Obriga a mexer em prioridades, orçamento, poder e rotinas. Obriga a aceitar que nem tudo o que existe merece sobreviver só porque existe há muito tempo.

Já o culto da inovação é mais confortável. Dá prestígio sem exigir rutura. Dá linguagem sem exigir coragem. Dá identidade sem exigir transformação. É, por isso, que tantas empresas parecem inquietas e continuam, no essencial, paradas.

Inovação como obsessão simbólica

A primeira marca do fetiche é a obsessão simbólica. A inovação passa a valer mais pelo que representa do que pelo que produz. A organização investe na estética da mudança: hackathons, labs, sessões de ideação, murais coloridos, visitas a ecossistemas criativos, programas internos de ideias. Nada disto é necessariamente mau. O problema está na inversão de prioridades: o aparato cresce, mas as condições reais para inovar permanecem frágeis ou inexistentes. Os processos continuam lentos, a decisão continua concentrada, a aversão ao erro mantém-se intacta e qualquer iniciativa que toque no core do negócio entra rapidamente em circuito de defesa. A empresa aprende a encenar abertura sem abdicar do controlo. E, nesse arranjo, a inovação transforma-se numa linguagem decorativa: fala-se muito dela porque custa menos do que praticá-la.

Isto cria uma ilusão perigosa. Como há atividade, supõe-se que há mudança. Como há discurso, presume-se que há capacidade. Como há entusiasmo, imagina-se que há progresso. Mas a inovação não se mede pela energia simbólica que uma organização consegue produzir à sua volta. Mede-se, acima de tudo, pela sua capacidade de alterar a realidade de forma material.

Inovação como desejo projetado

Um fetiche também serve para projetar desejos. E poucas palavras carregam hoje tanta projeção empresarial como “inovação”. Nela depositam-se ambições que raramente são ditas com esta clareza: parecer mais jovem, mais rápida, mais sofisticada, mais preparada para o futuro. Em muitos casos, a inovação funciona como compensação simbólica para tudo o que a empresa sente que já não é.

É por isso que o tema aparece tantas vezes como resposta automática para problemas muito diferentes entre si. Perda de relevância? Inovação. Dificuldade em atrair talento? Inovação. Falta de diferenciação? Inovação. Lentidão estratégica? Inovação. A palavra torna-se um ecrã onde se projetam ansiedade, ambição e insegurança. E, quanto mais isso acontece, mais enfraquece o juízo crítico.

Em vez de se perguntar se uma iniciativa resolve um problema concreto, melhora uma experiência, reforça a proposta de valor ou gera vantagem competitiva, pergunta-se se ela parece suficientemente inovadora. A novidade passa a valer por si e o selo simbólico começa a importar mais do que a utilidade. É assim que se financiam projetos vistosos, periféricos e inócuos, enquanto problemas sérios continuam à espera de decisões menos fotogénicas.

Inovação como culto da aparência

A terceira marca do fetiche é o culto da aparência. O sinal vale mais do que a substância. E é aqui que muitas organizações revelam a sua verdadeira relação com a inovação: medem atividade em vez de impacto. Contam ideias submetidas, workshops realizados, pilotos lançados, horas de formação, parceiros envolvidos. Produzem dashboards de movimento, mas evitam as métricas que obrigariam a confrontar a pergunta essencial: o que mudou realmente?

Daí a paixão corporativa pelo piloto. O piloto oferece o melhor dos dois mundos: permite parecer ousado sem correr o risco de mexer a sério no que interessa. Testa-se muito, escala-se pouco. Faz-se a prova de conceito, apresenta-se o caso, celebra-se a aprendizagem e, discretamente, protege-se o centro da organização de qualquer consequência estrutural. O piloto, em vez de servir de ponte para a mudança, funciona como amortecedor da mudança.

Como passar de fetiche a impacto

Passar de fetiche a impacto começa por uma mudança decisiva: deixar de tratar a inovação como linguagem de prestígio e voltar a tratá-la como problema de gestão. Enquanto viver sobretudo no discurso, continuará a produzir sinais e não resultados. A primeira rutura, por isso, não é tecnológica nem metodológica. É organizacional.

Isso implica, antes de mais, limpar a conversa. Há empresas a mais a falar de inovação de forma vaga, aspiracional e autorreferencial. Querem “estimular a criatividade” e “acelerar a transformação”, mas não conseguem responder a perguntas básicas: que problema concreto querem resolver? Que oportunidade específica justifica alocar tempo, dinheiro e atenção?

O passo seguinte é trocar entusiasmo por critério. Nem tudo o que é novo merece teste e nem tudo o que funciona em pequeno merece escala. Uma organização precisa de critérios explícitos para decidir o que vale a pena explorar, o que deve ser abandonado e o que tem de ser integrado no negócio principal. Isso obriga a distinguir curiosidade de prioridade e a aceitar que inovar é, muitas vezes, eliminar. Eliminar projetos que não funcionam, processos que já não servem, produtos que sobrevivem por inércia e formas de decisão que bloqueiam qualquer resposta rápida.

Também é preciso acabar com a inovação de periferia. Se tudo fica confinado a equipas especiais, pilotos simpáticos e zonas protegidas da estrutura, o impacto será sempre limitado. Inovar a sério implica mexer no core: orçamento, governance, KPIs, incentivos, tempos de decisão e distribuição de poder. É aí que o discurso costuma perder coragem.

Por fim, importa medir o que interessa. Não quantas ideias circularam, mas o que foi melhorado, simplificado, substituído, escalado ou encerrado com efeito real. Houve ganho de eficiência? Houve nova receita? Houve melhoria na experiência do cliente? Houve uma decisão estrutural a partir do que se aprendeu? Sem isso, a inovação continuará a ser uma atividade social com branding premium.

Na prática, o ponto de partida está numa pergunta simples, mas desconfortável: o que estamos dispostos a abandonar para que a inovação deixe de ser um fetiche? Enquanto essa resposta não existir, o discurso continuará cheio e a prática continuará magra. A empresa poderá até parecer moderna. Só não estará, de facto, a inovar.

Gabriel Augusto
CEO, Rumos Training (FLAG, GALILEU e Rumos)

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A segurança psicológica numa organização traduz-se na crença de que a equipa é um lugar seguro para assumir riscos interpessoais. É a liberdade de admitir um erro, fazer uma pergunta “óbvia” ou propor uma ideia disruptiva sem o medo do julgamento.

A ausência desta segurança pode manifestar-se de forma subtil, como reuniões com pouca participação; poucas questões; erros que só são descobertos tardiamente; ou dependência excessiva das decisões da chefia. Nestes contextos, as pessoas optam por soluções seguras e, como consequência, o potencial das equipas é subaproveitado.

Para inverter este cenário, precisamos de compreender o contexto, a cultura organizacional e o papel das lideranças. Em muitas organizações, o erro ainda é visto como algo a evitar ou, até, a esconder. Por outro lado, equipas com espaço para reconhecer e analisar o erro tendem a aprender mais depressa e a ajustar-se com maior eficácia. Não se trata de eliminar a exigência, mas de equilibrar a responsabilidade com a abertura. Líderes que fazem perguntas genuínas, que estão à vontade para admitir os seus próprios erros, que incentivam diferentes perspetivas criam as condições necessárias para um maior envolvimento e responsabilidade partilhada nas suas equipas.

A segurança psicológica não se constrói assim com uma única ação, é necessária consistência. O caminho inclui a integração do erro como parte do processo de aprendizagem, a existência de momentos regulares de partilha e reflexão, e o desenvolvimento de lideranças focadas no feedback construtivo e contínuo.

Assim, uma equipa segura não é uma equipa onde todos concordam, mas uma equipa onde todos se sentem seguros para discordar. Não se trata apenas de bem-estar individual, mas também de desempenho, de criatividade, de sustentabilidade do talento e da capacidade de uma organização se transformar perante os desafios do futuro.

Tânia Ferreira
Psicóloga Clínica e das Organizações, Drival

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Quando tudo é prioridade, nada é. E quando o desempenho é medido pelo número de tarefas concluídas, as pessoas aprendem a parecer ocupadas, não a gerar impacto.

Trabalhar de forma inteligente começa por uma pergunta incómoda: o que é que eu faço hoje que, se deixasse de fazer, ninguém notaria?

A resposta, na maioria dos casos, surpreende.

No desenvolvimento de competências, este problema é estrutural. Softskills como comunicação, gestão do tempo ou pensamento crítico são trabalhadas em sala, validadas por questionários de satisfação e rapidamente esquecidas.

Não porque as pessoas não queiram mudar, mas porque o ambiente de trabalho não foi preparado para suportar essa mudança.

Menos de 10% do que é aprendido em contexto de formação é efetivamente aplicado no trabalho. O problema não está na qualidade do conteúdo. Está na ausência de ligação entre o que se aprende e o que se exige no dia seguinte.

Trabalhar de forma mais inteligente exige três mudanças concretas.

1º definir o que vale o tempo de cada pessoa. Nem toda a tarefa tem o mesmo peso. As equipas mais eficazes trabalham com critérios claros de impacto e sabem, com igual clareza, o que não vão fazer.

2º criar condições para que o que se aprende seja aplicado. Aprender sem contexto de aplicação é desperdício. A mudança de comportamento acontece no trabalho, não na sala de formação.

3º medir resultados em vez de atividade. Enquanto o desempenho for avaliado por volume, o comportamento não muda. O que se mede é o que se gere.

Um exemplo simples: uma equipa pode executar dezenas de iniciativas num mês e ainda assim não gerar resultados relevantes. Em contrapartida, menos ações, mais focadas, podem produzir impacto significativo.

“Work smarter” não é eficiência operacional. É critério. E nas organizações mais maduras, isso traduz-se numa mudança clara: menos atividade, mais impacto.

Rodrigo Russo
Learning and Development | Soft Skills, GALILEU

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À medida que a transformação digital progride e as exigências regulatórias se tornam mais rigorosas, as organizações sentem cada vez mais a necessidade de reforçar as competências das suas equipas para responder aos desafios da segurança e da confiança digital.

Perante esta realidade, a GALILEU, em parceria com a Rumos, lança a Campanha Skills for Digital Trust, uma iniciativa exclusiva para empresas que pretendem reforçar as competências das suas equipas através de formação e-learning certificada internacionalmente.

Entre 1 de julho e 31 de agosto, as empresas beneficiam de 15% de desconto nos cursos e-learning das entidades ISACA, ISC2, PECB, EC-Council e CompTIA, referências internacionais na formação e certificação de profissionais das tecnologias de informação.

Formação alinhada com os desafios das organizações

A entrada em vigor de regulamentos e diretivas como o RGPD, a Diretiva NIS2, o DORA, o Cyber Resilience Act e o AI Act veio reforçar a necessidade de profissionais preparados para garantir a segurança, a conformidade e a gestão do risco nas organizações.

A campanha abrange formação em áreas como:

• Segurança;
• Privacidade;
• Auditoria;
• Governance;
• Gestão do Risco;
• Cibersegurança;
• Inteligência Artificial.

Condições da campanha

• 15% de desconto em cursos e-learning das entidades ISACA, ISC2, PECB, EC-Council e CompTIA;
• Campanha exclusiva para empresas (B2B);
• Válida para inscrições efetuadas entre 1 de julho e 31 de agosto;
• Aos valores apresentados acresce IVA à taxa legal em vigor;
• Campanha não acumulável com outras campanhas, descontos ou condições comerciais em vigor.

Se pretende preparar a sua equipa para responder aos atuais desafios tecnológicos e regulamentares, aproveite esta campanha e invista em formação certificada com condições exclusivas.

O pai estava sentado ao meu lado, completamente absorvido no telemóvel. Mas quem sou eu para julgar. Eu também me distraio, também olho para o telemóvel e muitas vezes não respondo aos outros. E não é por, num dado momento, não dirigirmos a atenção para algo mais importante, que somos melhores ou piores pais ou, extrapolando para o campo empresarial, melhores ou piores profissionais. Mas temos de ter muita atenção se isto se tratar de um padrão.

A ciência da atenção diz-nos que as nossas capacidades de atenção determinam a que ponto executamos bem uma tarefa: se estiverem atrofiadas, saímo-nos mal; se forem musculadas, podemos distinguir-nos (Goleman, 2014), seja no parque infantil ou sentados à secretária. O modo como dirigimos a nossa atenção determina o que vemos (Treisman, 2006).

A atual exposição constante a informação e o aumento das distrações e estímulos que nos rodeiam têm contribuído para uma diminuição do nosso foco. A abundância de informação cria uma pobreza de atenção (Simon, 1971). O facto de estarmos constantemente online tem um efeito nas nossas ações e, consequentemente, nos nossos resultados. Movimentamo-nos num confronto permanente entre o foco e a distração.

Se o foco é a capacidade cognitiva de direcionar a atenção seletiva para um estímulo ou tarefa específica, enquanto inibe distrações irrelevantes (Goleman, 2014), pergunto-me: quantas vezes por dia estamos realmente focados?

A clareza tem aqui um papel crucial, clareza na tarefa ou projeto que tenho em mãos, no meu papel enquanto profissional, enquanto pessoa, no meu estado atual e no meu estado desejado, clareza nas minhas qualidades e nas minhas áreas de melhoria, clareza no que eu quero. Acredito que é a clareza que nos torna mais funcionais, lúcidos e preparados para cada desafio do dia a dia. Em consciência, permite-nos perceber qual é o nosso papel no relacionamento com os outros, connosco e com o nosso trabalho ou carreira.

A clareza sobre o que é importante fornece clareza sobre o que não é importante (Newport, 2016), e podemos também começar pelo que não é importante para identificarmos o que é realmente importante.

A realidade é que passamos grande parte do nosso dia em piloto automático. Este estado generalizado pode ser um dos maiores obstáculos à forma como dirigimos a nossa atenção. Muitas vezes deixamo-nos guiar pelo que é menos importante, permitindo que tarefas desnecessárias e distrativas se intrometam na nossa agenda.

Dirigir a nossa atenção para o objeto mais importante da nossa escolha – e de seguida manter essa atenção – é a decisão de maiores consequências que tomaremos ao longo do dia (Bailey, 2018).

Escolhas. No fundo, tudo gira em torno das nossas escolhas. Será que deveríamos produzir mais escolhas conscientes ao longo do dia? Deverá ser este um exercício diário a integrar na nossa rotina e nos nossos hábitos? Na minha opinião, sem dúvida que sim.

Na gestão do foco e da atenção, o conceito de mindfulness, ou atenção plena, assume também um papel relevante. O mindfulness inclui duas componentes fundamentais: i) a capacidade de autorregular a atenção no momento presente; e ii) o florescimento da consciência de experiências internas (emoções e sentimentos) e externas (o processo de desenvolvimento dos cinco sentidos), juntamente com uma atitude de aceitação experiencial e de um não julgar permanente (Tran et al., 2013; Carraça et al., 2020, citados em Intervenção Psicológica em Contexto Desportivo, 2026).

Desligar o piloto automático, mais vezes ao dia, tem um impacto direto não só na nossa produtividade como também na nossa gestão emocional, especialmente quando estamos emocionalmente mais reativos.

8 passos para o foco intencional

1. Tenha clareza sobre aquilo que pretende atingir (visão macro).

2. Estabeleça uma intenção para aquilo em que planeia focar-se (a intenção precede a atenção).

3. Escolha um objeto de atenção produtivo ou significativo.

4. Elimine o maior número possível de distrações externas ou internas (cuide do seu ambiente).

5. Concentre-se no objeto escolhido.

6. Traga continuamente o seu foco de volta a esse objeto de atenção sempre que sentir a mente a divagar.

7. Introduza pausas organizadas ao longo do dia. Após períodos de foco intenso (cerca de 60 a 90 minutos), faça pequenas pausas de 5-15 minutos.

8. Consistência, como em tudo na vida, vale ouro.

“O teu foco determina a tua realidade.” Qui-Gon Jinn, Star Wars: Episode I – The Phantom Menace

Deixo-lhe um exercício simples. Responda com sinceridade a esta pergunta: Ao longo do dia, com que frequência escolhe aquilo em que se foca?

Rodrigo Bravo
Consultor e Formador em Comunicação, Liderança e Performance

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Durante anos, milhares de empresas portuguesas contribuíram para os Fundos de Compensação do Trabalho (FCT), criados em 2013 no contexto das alterações às compensações por despedimento.

Hoje, muitas dessas empresas podem recuperar parte desse dinheiro. No entanto, a maioria ainda não o fez.

Quando a mobilização dos saldos foi aberta, em janeiro de 2024, existiam cerca de 638,5 milhões de euros disponíveis para resgate. Nesse primeiro ano, foram recuperados 56,2 milhões de euros por 9.795 empresas, abrangendo mais de 149 mil trabalhadores. Até abril de 2025, os pedidos acumulados já representavam 76,9 milhões de euros e mais de 250 mil trabalhadores abrangidos.

Segundo os dados mais recentes do Ministério do Trabalho, o valor total resgatado ronda os 120 milhões de euros. Isto significa que cerca de 517 milhões de euros (aproximadamente 81% do fundo) continuam por mobilizar.

E há um fator que as empresas não podem ignorar: o prazo termina a 31 de dezembro de 2026.

Selecionámos três questões frequentes acerca deste tema.

1. Porque é que a formação é a principal utilização do FCT?

Porque é a opção que combina impacto imediato nas organizações com uma necessidade que já existe.

De acordo com dados do Ministério do Trabalho, divulgados pelo Público, cerca de 63% do valor resgatado em 2024 foi utilizado em formação certificada, correspondendo a aproximadamente 35 milhões de euros.

Além de permitirem desenvolver competências críticas para o negócio, estes fundos podem ajudar as empresas a cumprir a obrigação legal de assegurar 40 horas anuais de formação contínua por trabalhador.

Para muitas organizações, trata-se simplesmente de transformar um valor já acumulado em qualificação e desenvolvimento das equipas.

2. Que tipo de formação pode ser financiada?

A formação certificada financiada através do FCT pode abranger diferentes áreas, desde competências técnicas a competências comportamentais.

Na GALILEU, a procura concentra-se sobretudo em dois grandes eixos.

Competências Digitais

As empresas procuram cada vez mais formação em áreas como:

• Inteligência Artificial aplicada ao trabalho;
• Cibersegurança;
• Análise de dados e Power BI;
• Cloud e ferramentas de produtividade;
• Microsoft 365 avançado.

Competências Humanas

Paralelamente, continuam a ser essenciais competências relacionadas com liderança, comunicação e adaptação à mudança.

As áreas mais procuradas incluem:

• Liderança e gestão de equipas;
• Comunicação e negociação;
• Adaptação à mudança e resiliência;
• Gestão do tempo e produtividade pessoal;
• ESG e sustentabilidade empresarial.

Na prática, as organizações mais competitivas são aquelas que conseguem desenvolver simultaneamente competências tecnológicas e humanas.

3. Como saber se a empresa tem saldo disponível?

O processo é relativamente simples.

Basta aceder ao portal dos Fundos de Compensação com as credenciais da Segurança Social Direta e consultar o saldo disponível.

Caso exista saldo, a empresa pode submeter o pedido indicando o valor a mobilizar, a finalidade e os trabalhadores abrangidos. Após aprovação, o montante é transferido para a conta bancária da empresa.

Embora existam alguns procedimentos administrativos a cumprir, a principal recomendação é não deixar o processo para os últimos meses do ano.

Uma oportunidade que continua por aproveitar

Os números mostram uma realidade clara: apesar dos avanços registados desde 2024, a maior parte do dinheiro disponível continua por utilizar.

Segundo o Ministério do Trabalho, mais de 517 milhões de euros permanecem nos Fundos de Compensação do Trabalho, com prazo de mobilização até 31 de dezembro de 2026.

Para muitas empresas, este saldo pode representar uma oportunidade para investir na qualificação das equipas sem recorrer a orçamento adicional.

Se a sua empresa ainda não verificou o saldo disponível no FCT, este poderá ser o momento certo para o fazer.

Fontes utilizadas para o artigo:

• Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social – dados sobre a mobilização dos Fundos de Compensação do Trabalho (2024-2026)
• Fundo de Compensação do Trabalho – https://www.fundoscompensacao.pt
• Público – dados sobre a distribuição dos montantes resgatados por finalidade em 2024
• Comissão Permanente de Concertação Social – acordo relativo à mobilização dos saldos dos Fundos de Compensação