Falamos cada vez mais de saúde mental nas organizações, e na verdade, ainda bem, pois durante tempo a mais foi uma espécie de tema sussurrando entre dentes, falando baixinho nos corredores, encarado como algo apenas relacionado com a fragilidade individual de cada colaborador ou como assunto privado (que é) e que assim deveria manter-se, na esfera pessoal de cada um.
Mas hoje é tema de agendas e tornou-se uma preocupação na definição de estratégias para pessoas, e para muitas empresas, de olho no employer branding transformou-a inclusive numa prioridade comunicada a potenciais futuros colaboradores.
Há no entanto, uma pergunta que me inquieta, quando falamos de saúde mental organizacional, estaremos mesmo a falar disso ou apenas a tentar encontrar ferramentas para que as pessoas não se sintam tão cansadas?
É que há uma diferença significativa, quando um colaborador entra em exaustão, a pergunta mais comum continua a ser “o que se passa na vida dele?”. Raramente perguntamos “o que se passa connosco?”, e é nesta pergunta que começa a verdadeira mudança de paradigma dentro da organização.
Ter uma estratégia de saúde mental na organização não é apenas disponibilizar apoio psicológico ou promover sessões de gestão de stress, mas isso pode ajudar? Claro que sim, mas é insuficiente se não tivermos a coragem de olhar para a cultura que estamos a alimentar todos os dias, nas pequenas decisões, nas coisas que não dizemos e no que definimos como prioridade real na organização.
Uma empresa não pode ter uma campanha interna de promoção de autocuidado e ter uma cultura em que a disponibilidade permanente de um colaborador é valorizada, não é sustentável defender equilíbrio quando os melhores continuam a ser os que ficam até mais tarde e em certa parte não é honesto promover bem-estar se a urgência e pressão constante dentro da organização se tornou algo normal e já percebida por todos.
Podemos fazer workshops de técnicas de respiração, mas se a pressão é estrutural, se a pressão consome todo o oxigénio, o problema nunca esteve na ética respiratória do colaborador.
Ao longo dos anos, quando comecei a falar de felicidade nas organizações, muitas vezes ouvi que era um tema “fofinho”, fun, mas pouco mensurável, a verdade é que estrategicamente trabalhar o bem-estar e a felicidade no contexto de trabalho, nunca foi sobre ambientes simpáticos ou iniciativas motivacionais pontuais, mas sim sobre sustentabilidade humana. O que é que isso implica? Implica reconhecer que resultados consistentes só são possíveis em contextos emocionalmente saudáveis, onde as pessoas não estão permanentemente a funcionar em modo de sobrevivência, heróis cansados não criam, caem.
A qualidade da saúde mental de uma equipa é um indicador cultural, diz-nos como dentro daquela organização, se lidera, se comunica e como se decide, diz-nos se o erro é tratado como oportunidade de aprendizagem ou como ameaça, diz-nos se as pessoas trabalham por compromisso, por pressão ou por medo, é um reflexo do sistema, um espelho daquilo que realmente é reforçado internamente.
Mas a organização não é responsável pelo que acontece a cada colaborador, somos complexos, trazemos histórias, vulnerabilidades, desafios próprios, mas também é verdade que contextos prolongados de insegurança psicológica, onde a ambiguidade prevalece e a exigência sem existir um tempo e espaço para recuperação têm um preço, e esse preço não é só individual, mas também colectivo, presente nos baixos níveis de energia de equipa, na criatividade que vai desaparecendo e na qualidade das relações que se vão fracturando.
Falar de saúde mental organizacional é assumir responsabilidade estratégica, reconhecer que cultura não é o que está escrito nos valores, mas o que é reforçado nas decisões do dia a dia, e perceber que liderança não é apenas monitorizar o alcance de metas, mas antes criar condições para que as pessoas possam atingi-las sem se destruírem no processo.
E note que, não se trata de diminuir a exigência, mas sim criar clareza, previsibilidade, espaço de recuperação, relações de confiança, é urgente alinhar o discurso com a prática, e compreender que performance sustentável depende de energia conservada e não da capacidade de aprender a gerir melhor o desgaste acumulado.
Organizações emocionalmente saudáveis não precisam de convencer constantemente as pessoas a serem mais fortes, porque constroem ambientes onde não é necessário estar sempre a aguentar, porque sabem que quando o esforço deixa de ser excepção e passa a ser estado permanente é aí que começa o insustentável.
Estamos numa fase em que as empresas estão dispostas a investir o suficiente em programas de bem-estar, o meu desejo é que também estejam dispostas a rever práticas, ritmos e prioridades.
É que no fim de contas, no que diz respeito ao tema da saúde mental organizacional, a questão nunca esteve na fragilidade das pessoas, mas sim na responsabilidade das organizações.
Cristina Nogueira da Fonseca
Diretora Executiva, Happytown Portugal