Desde a pandemia de Covid-19 que o mundo do trabalho mudou de forma drástica e tendências que já estavam em curso, como o trabalho remoto, a digitalização e a automação, foram aceleradas abruptamente. Este cenário alterou dinâmicas socioeconômicas e trouxe à superfície questões cruciais: os modelos hierárquicos tradicionais ainda são capazes de responder à velocidade e à complexidade atuais?
A força da inércia, o conformismo do status quo e o reforço do viés de confirmação responderão com um estridente SIM. Entretanto, evidências da extensa pesquisa realizada pelo McKinsey Global Institute, em Fevereiro de 2021, revelaram que organizações com modelos hierárquicos rígidos mostraram-se menos resilientes durante aquela disrupção súbita, pois a centralização excessiva da decisão atrasa respostas e cria distância entre quem define estratégias e quem está no terreno para executá-la.
Richard Hackman, um dos maiores especialistas em trabalho em equipa, lembrava que “o desempenho excecional não resulta de indivíduos extraordinários, mas de estruturas de equipa bem desenhadas” (2002). A forma como organizamos o trabalho é tão ou mais importante do que o talento individual. É neste contexto que surge a necessidade de inovação organizacional através das equipas auto-organizadas.
Principalmente quando se trata de resolver problemas complexos, em vez de depender de um “chefe” que decide tudo, estas equipas distribuem a responsabilidade, aumentam a autonomia e fomentam a colaboração. A investigação de Cohen & Ledford (1994) já demonstrava que “as equipas autogeridas foram mais eficazes tanto em termos de produtividade como de satisfação dos colaboradores do que as equipas tradicionalmente geridas.”
Todavia, auto-organização não significa ausência de regras ou de liderança. Como descreve Frederic Laloux em seu livro Reinventando as Organizações, de 2014, “a hierarquia não é substituída pelo caos, mas sim pela clareza de papéis e pela responsabilidade mútua.” O mesmo alerta já estava presente no estudo de Cohen & Ledford: “as melhorias de desempenho não foram imediatas; exigiram ajustamento e apoio da liderança.” Ou seja, a transição para modelos mais colaborativos exige tempo, evolução cultural e líderes preparados para apoiar o processo.
O papel da liderança, aliás, é de fundamental importância nesse processo. Jurgen Appelo, no seu Management 3.0, lembra-nos que no século XXI “o papel do líder é criar as condições para que as equipas se auto-organizem.” Este novo paradigma implica menos autoritarismo e mais diálogo, menos controlo e mais facilitação, menos comando e mais coaching.
Outro fator importante passa pela inovação dos espaços, físicos ou virtuais, bem como o uso de ferramentas e métodos de trabalho a condizer com o contexto. Espaços que propiciam colaboração intensa e momentos de foco, ferramentas que estimulem a criatividade e a experimentação, e métodos que privilegiem o empirismo, aprendizagem e feedback constante.
E não se trata apenas de uma tendência passageira, como refere a McKinsey (2021), ao ratificar que “a flexibilidade e a autonomia são agora vantagens competitivas na atração e retenção de talento.” As organizações que não conseguirem oferecer ambientes de trabalho mais colaborativos, inclusivos e adaptáveis, onde equipas tenham real autonomia e autogestão, tendem a ficar para trás.
A mudança não é simples, contudo parece ser inevitável. Exige coragem para experimentar, pragmatismo para ajustar e confiança para deixar que as equipas auto-organizadas assumam protagonismo. Também métodos de trabalho que promovam agilidade, criatividade e colaboração. Mas há que valer a pena, afinal, como lembra Laloux, “quando os colaboradores trazem o seu ser completo para o trabalho, o desempenho e a realização crescem em paralelo.”
Suleander Zahn
Agile Coach, Formador, Facilitador e Senior Project Manager, Metyis