Estamos habituados a um estilo de gestão inspirado nos princípios da administração científica e influenciado pelos valores e normas de instituições religiosas e militares. Baseado na relação entre comando e controlo, este estilo de gestão mais tradicional tem como premissa a divisão da organização entre pensadores (executivos e gestores) e executores (as pessoas que efetivamente executam o trabalho que gera valor para os clientes).
Cabe aos pensadores a decisão do que e como deve ser feito, bem como a responsabilidade de controlar a execução do trabalho. Aos executores, resta obedecer às ordens, uma vez que, e de acordo com esta ideia, seriam incapazes de determinar o trabalho a ser feito e dificilmente conseguiriam tomar decisões assertivas para o negócio.
Por isso, predominam hoje rígidas estruturas hierárquicas nas empresas, divididas em áreas e departamentos, que comandam e controlam o trabalho a partir de regras e processos bem definidos. Nesta perspectiva determinista de organização, o departamento de Recursos Humanos (um nome que faz referência à maneira como os trabalhadores são vistos neste tipo de gestão) trata dos processos de gestão de pessoas e também dos efeitos colaterais que esta forma de trabalhar acaba por trazer.
Entretanto, o mercado cada vez mais complexo, a economia criativa e as novas gerações de trabalhadores têm exigido das organizações um estilo de gestão mais flexível e adaptável para que continuem competitivas e relevantes. Enquanto isso não acontece, vemos como um dos efeitos colaterais, resultados em que grande parte dos trabalhadores não estão engajados (66%) ou estão totalmente desengajados no trabalho (14%), como aponta a pesquisa bianual State of the Global Workplace 2021 Report do Instituto GALLUP. A abordagem ágil de gestão – que teve origem na área de Engenharia de Software, tem sido o principal representante desta nova perspectiva de organização e execução do trabalho para um mundo em constante mudança.
Assim, os departamentos de RH têm percebido que as práticas tradicionais não são efetivas como antes. Deparando-se com trabalhadores bem informados, pela facilidade de acesso via internet, com boa formação educacional, que necessitam mais de suporte no desenvolvimento de habilidades sócio-emocionais do que em competência técnicas, estes departamentos precisam de uma nova perspectiva para que a gestão de pessoas colha os frutos da agilidade.
É bastante comum encontrar em transformações ágeis, departamentos de RH que utilizam conceitos como squads (equipas multidisciplinares capazes de assumir, de ponta-a-ponta, todo o trabalho necessário para gerar valor para um cliente) combinados a Scrum, Kanban ou Design Thinking. Quando idealizam um novo processo de seleção e contratação, uma squad responsável pela iniciativa pode utilizar Scrum para gerir esse projeto. Por sua vez, um novo processo de seleção e contratação de pessoas, que envolve a triagem de currículos, entrevistas e outras etapas, pode ser visualizado e controlado com Kanban.
Apesar do valor percebido na adoção destas metodologias, estas ainda acontecem de maneira superficial, por serem utilizadas ainda neste contexto tradicional. Pessoas e squads sem autonomia para tomar decisões, falta de transparência organizacional e a dependência de outras equipas ou gestores para progredir nas iniciativas revelam esta “maquilhagem ágil” existente no mercado.
Para além da adoção de métodos ágeis, um RH verdadeiramente ágil compreende mais profundamente esta nova forma de trabalho, que substitui o comando e controlo por transparência, autonomia e colaboração, descobrindo um estilo de gestão efetivamente centrado nas pessoas e nos seus relacionamentos.
Por exemplo, porque não substituir a avaliação de desempenho individual (dos executores) por feedback entre os pares para apoiar as pessoas no seu desenvolvimento pessoal, a partir de um processo colaborativo em vez de um julgamento unilateral (por parte dos pensadores) do desempenho no trabalho? Afinal, não faz sentido avaliar o desempenho individual quando o resultado do trabalho a ser feito depende mais do desempenho coletivo de uma equipa. A troca frequente de feedback entre as pessoas apoia o processo de evolução profissional e acelera a adaptação das pessoas às necessidades do negócio e dos clientes.
Do mesmo modo, é possível também rever a forma como acontecem os processos de contratação, delegando-o para que as equipas decidam a melhor forma de integrar uma nova pessoa no seu grupo de trabalho, bem como determinando o seu salário. É claro que isto necessita de uma maior transparência organizacional e financeira por parte das empresas. Afinal, quem estará mais preparado para determinar a melhor pessoa para fazer um trabalho e quanto ela merece receber senão a própria equipa da qual ela fará parte?
Além disso, com a possibilidade de desaparecer como um departamento, os RH precisam de descobrir maneiras de se distribuírem pela organização, assumindo uma estrutura mais descentralizada e baseada em equipas. A adoção de métodos ágeis como Scrum para gerir os seus projetos e a utilização de Kanban para visualização e controlo compartilhado do fluxo de trabalho, é o primeiro passo nessa direção, mas não são necessariamente essenciais para uma transformação profunda na forma de encarar a gestão de pessoas.
Para que a agilidade seja uma capacidade da organização, é essencial que as pessoas dos RH abandonem a premissa de que os trabalhadores não são capazes de executar o trabalho da forma mais eficiente e parar de tratá-las como crianças que precisam de pessoas, processos e práticas que as orientem durante a execução do trabalho. Em vez disso, as pessoas dos RH devem ajudar os trabalhadores a ser autónomos e a melhorar a colaboração no trabalho, tratando todos como adultos capazes de assumir responsabilidades de alcançar resultados superiores. Limitar a gestão, por meio da definição unilateral de estruturas, processos ou práticas, a um pequeno grupo de pessoas que compõem os RH é abrir mão da imensa capacidade coletiva existente na empresa e das possibilidades reais de inovação que emergem das relações entre as pessoas.
Os profissionais de RH devem reaprender uma nova forma de trabalhar quando decidem utilizar métodos ágeis, pois existe uma grande incompatibilidade destes métodos com a gestão tradicional. Trabalhar em equipa, com liderança emergente, de forma colaborativa e com a planificação e execução alimentada pelo feedback constante do mercado, invertem completamente a lógica da gestão mecanicista que ainda predomina no mercado. Baseado na confiança de que os trabalhadores são protagonistas do próprio trabalho, cabe aos RH um novo papel de atuar numa posição de suporte e facilitação para promover um ambiente cada vez mais autónomo e colaborativo.
Matheus Haddad e Yoris Linhares em parceria com a Scopphu
www.scopphu.com
Na Scopphu, identificámos estas necessidades e preparámos para si uma formação sobre gestão de pessoas e novas abordagens e práticas.
Aponte na agenda: 13 a 17 de fevereiro, das 14h às 17h, a AGILE RH MASTERCLASS será totalmente online.
Saiba mais em www.scopphu.com e usufrua de um desconto exclusivo de 100€ por cada participante (aplique o código: “GameChanger100” no checkout).
Descarregue aqui a 17ª Edição da Revista Game Changer