O pós-pandemia Covid 19 não trouxe um “novo normal”. As organizações em todo o mundo continuam a confrontar-se com alterações e desafios constantes, internos e externos, que obrigam a um olhar consistente para o modelo de negócio, para a estratégia e para os movimentos do mercado e da concorrência. Alguns destes desafios passam por encontrar profissionais com as competências necessárias para responder às necessidades do negócio, por ter equipas fortes, motivadas e estáveis, capazes de se adaptarem facilmente às mudanças, e por conseguir dar resposta às necessidades e expectativas dos clientes, no tempo e no formato desejado.
É um facto que a pandemia trouxe grandes alterações na forma como os colaboradores encaram hoje o trabalho, o que esperam em termos de flexibilidade de horários e de local de trabalho, bem como as suas expectativas em termos de evolução de carreira. E o mesmo se aplica aos clientes, que passaram a consumir bens e serviços e a utilizar meios de pagamento e meios de comunicação, de uma forma mais frequente, através dos canais digitais.
Esta evolução das expectativas dos clientes e dos colaboradores, juntamente com as constantes inovações a nível tecnológico, estão a abrir novos mercados e a transformar outros – e é ao identificar e agarrar estas oportunidades que as organizações evoluem e prosperam.
Conseguir que uma organização esteja permanentemente desperta para estes desafios/oportunidades do mercado, que encontre soluções inovadoras que aportam valor e que seja capaz de se reorganizar para as implementar, de uma forma rápida, flexível e equilibrada, é o caminho para a agilidade organizacional.
Mas, que fatores devemos ter em consideração para atingir a agilidade organizacional?
A agilidade organizacional pressupõe a capacidade de reconfigurar rapidamente a estratégia, a estrutura, a cultura e as pessoas, os processos e a tecnologia, com o grande objetivo de criar valor e/ou proteger valor para a organização.
De acordo com os estudos realizados pela McKinsey sobre o tema da agilidade, para ser ágil uma organização precisa de ser dinâmica e estável. As práticas dinâmicas são as que permitem a velocidade, capacidade de reação e adaptação a novos desafios e oportunidades, enquanto as práticas estáveis permitem alcançar a eficiência, a fiabilidade e a escala, estabelecendo uma espinha dorsal de elementos que não precisam de mudar com frequência.
Obviamente, a mudança organizacional para a agilidade é um processo contínuo (não é um estado que se alcance), que não é fácil e que requer o envolvimento de todos, desde o topo até à base. As transformações para a agilidade organizacional só são bem-sucedidas quando lideradas pelo topo. Mas esta liderança tem de ir muito mais além do que apenas um “buy-in” dos executivos de topo: precisamos de ter executivos que atuem como modelos na liderança ágil, que estejam empenhados na transformação e que coloquem as pessoas em primeiro lugar. Este é o primeiro e mais poderoso passo para impulsionar a mudança organizacional.
Vejamos então o que significam estas práticas em cada um dos 5 vetores – estratégia, estrutura, cultura e pessoas, processos, tecnologia:
1 – Estratégia:
Práticas estáveis:
Uma Orientação Estratégica que é viável e implementável (a estratégia deve ser conhecida por todos e ser clara nos objetivos e iniciativas a implementar);
Uma Visão e Propósito partilhados e compreendidos por todos os colaboradores.
Práticas dinâmicas:
Alocação flexível de recursos, de acordo com as necessidades do negócio;
Permanente identificação e aproveitamento das oportunidades, a par de uma Previsão Estratégica, ambas a alimentar a Estratégia (disciplinas como Future Readiness e Strategic Foresight a terem um papel de relevância).
2 – Estrutura
Práticas estáveis:
Áreas estruturadas em alinhamento com o Propósito da organização e que assumem total respon-sabilidade pelo que entregam (Accountability);
Estruturas tendencialmente achatadas, com uma Arquitetura de Tomada de Decisão simples e orientada para a ação.
Práticas dinâmicas:
Um ecossistema de parcerias ativas; Um ambiente de trabalho híbrido (físico e virtual), simples, transparente e aberto.
3 – Cultura e Pessoas
Práticas estáveis:
Uma Motivação intraempreendedora em todos os níveis e funções;
A Liderança é servidora e partilhada;
A Comunidade de colaboradores é coesa;
A Confiança nos líderes e na organização, bem como a Segurança Psicológica, são evidentes.
Práticas dinâmicas:
Mobilidade de funções;
O Desenvolvimento de Competências é uma responsabilidade partilhada e acontece de forma contínua;
As Equipas trabalham com grande autonomia e responsabilidade;
As Equipas trabalham com abordagens colaborativas, como o Design Thinking, e metodologias de trabalho Agile, como o Scrum, o Kanban, o Scrumban, entre outras.
4 – Processos
Práticas estáveis:
Formas padronizadas de trabalho (não há duplicação de tarefas nem duplicação de softwares, nem duplicação de documentos);
Orientação para o desempenho (a qualidade é assumida, entregue em todos os níveis e funções, avaliada e as melhorias introduzidas nos ciclos seguintes).
Práticas dinâmicas:
Informação transparente;
Iteração rápida e Experimentação; Aprendizagem contínua;
Aplicação de metodologias de análise de processos, como o Lean, Six-Sigma, Kaizen, entre outras.
5 – Tecnologia
Práticas dinâmicas:
Tecnologia, Sistemas e Ferramentas (com a forte entrada da IA em muitas áreas).
Não há um único caminho, técnica, metodologia ou framework para a agilidade. Tendo em conta as suas especificidades, cabe à organização definir a sua Estratégia de Agilidade, em alinhamento com a Estratégia Empresarial e qual ou quais as abordagens mais apropria- das para a mudança. O modelo ADKAR pode ser uma abordagem de gestão da mudança interessante, ao começar por criar a consciência da necessidade de mudança, fortalecer a motivação e o compromisso com a mudança e desenvolver as competências necessárias para que todos saibam o que precisa de ser mudado.
É importante realçar que a agilidade é medida pelos comportamentos (do topo à base), o que significa que se as pessoas atuam de forma ágil, então é porque as pessoas e a organização são ágeis.
Carmen Almeida
Agilidade Organizacional, Agile RH – Scrum Master, Design Thinking Facilitator Mentoring