As equipas de desenvolvimento de software desde o início do milénio começaram a trabalhar sobre uma série de valores e princípios a que chamam metodologias ágeis. Durante muito tempo vivemos sob a crença que estas metodologias seriam apenas aplicáveis a estas equipas.
Imaginemos um mapa de tesouro, onde temos um ponto de partida e um X no local onde o ouro está guardado. Interessa-nos chegar ao ouro da forma mais rápida e segura possível. Podemos tracejar um caminho e obrigar-nos a segui-lo – do ponto A vamos para o B, do B para o C e seguintes (método Waterfall). E se nesse caminho que tracejamos descobrimos um tapete voador? Vamos usá-lo e encurtar a distância ou vamos ficar presos à ideia e ao processo? Mas, e se a meio do caminho uma chuva destrói a ponte que precisávamos, ficamos impotentes ou descobrimos uma alternativa e construímos uma nova ponte?
Será que só as equipas desenvolvimento software procuram o ouro? Nestas equipas a ideia de uma metodologia Agile é acelerar as entregas, corrigir e detetar problemas de forma mais rápida. Rever planos, não estar preso a processos ou procedimentos, mas antes à autonomia da equipa e das necessidades dela para cumprir um objetivo. Isto dá um empoderamento à autonomia individual, à criatividade de cada um e a uma ideia de comunidade onde as interações são valiosas, mais que um processo estruturado e escrito em pedra.
Acredito que esta ideia de trabalhar de forma agile não só pode, como deve ser adaptada à realidade de um profissional de RH. Devemos encará-la como uma base e permitir que as equipas de RH as adaptem e criem cerimónias que adotem os mesmos princípios. Colocar-nos o limite de olhar para estas metodologias como algo estanque, que não pode ser adaptado a outras realidades, não é ser ágil.
Para dar visão de como o fazer, imaginemos uma equipa de Talent Aquisition, que tem como objetivo dobrar o número de equipas da empresa da qual faz parte. Como pode esta equipa tornar-se agile? O primeiro passo é olhar o objetivo final, por exemplo contratar 80 developers num ano, e parti-lo em pedaços, definir pequenas metas que nos façam chegar ao “tesouro”.
Entramos então aqui na fase de planeamento, vamos dividir este pedaço em tarefas e distribuí-las pela equipa. Neste planeamento, em equipa vamos olhar para quais as funções que compõem o leque deste primeiro lote, vamos entender e analisar padrões de recrutamento, taxa de respostas no LinkedIn, taxas de candidaturas, perceber timings que cada tarefa vai ocupar. Vamos ainda olhar à altura do ano e validar se há feriados nestas semanas ou se algum elemento da equipa com férias marcadas… É importante que o plano seja ambicioso mas realista. Depois de alinhadas as tarefas cabe-nos distribuí-las e não é de todo agile pensar nisto de forma igualitária, isto é, 20 tarefas a dividir por 4 elementos da equipa. Vamos fazer uma distribuição equitativa mediante o esforço e o tempo que estimamos que cada tarefa duraria.
O envolvimento das equipas no planeamento das tarefas ajuda ao sentido de compromisso, com o objetivo e tenham uma visão 360º das necessidades e do que será o objetivo de todos ao invés de um objetivo individual. É uma forma garantir que as preocupações de todos são ouvidas e antecipar alguns problemas que julgamos que podem surgir no caminho.
Após planear entramos no nosso sprint. É comum as equipas de desenvolvimento estabelecerem sprints de 2 semanas, contudo, no caso de uma equipa de TA, parece-me mais fácil pensarmos em sprints de 1 mês tendo em consideração as métricas e ainda o tempo que os processos recrutamento costumam demorar, uma vez que muitos dos processos têm mais que uma fase e vamos considerar que num mês é possível encaixar um processo do início ao fim.
As tarefas de uma equipa de TA são mais que fechar posições. Podem-se criar diferentes métricas: enviar 100 mensagens no LinkedIn por semana, colocar 10 candidatos em processo, melhorar o processo recrutamento, realizar 12 entrevistas por semana, partilhar 2 anúncios por semana, escrever artigos no LinkedIn.
Outro momento que devemos dar importância para além do planeamento é a chamada daily. O dia da equipa deve começar com uma reunião de curta duração onde se faz um ponto de situação das nossas tarefas, considerando o mesmo exemplo acima – quantas entrevistas foram feitas, progresso dos candidatos que estejam em pipeline, dificuldades ou atrasos que podem ter acontecido no processo. Desta forma, a equipa consegue acompanhar o progresso como um todo e continuar a ter a visão periférica sobre o caminho para o nosso objetivo final.
Quando chegamos ao final da nossa primeira meta, cabe-nos fazer uma retrospetiva. Ou seja, mais uma vez em equipa devemo-nos reunir e perceber que dificuldades encontrámos e criar ações de melhoria, que processos correram bem e que devemos replicar no futuro. Para simplificar dividam um quadro branco em duas partes: num lado a coluna do que correu bem, e do outro, pontos a melhorar. Cada elemento é livre acrescentar o que quiser e achar pertinente nessas colunas (podem fazê-lo com post-its, em whiteboards do Zoom, no Excel, numa tela do Trello). Nesta fase não será expectável estarmos a discutir em equipa durante uma tarde – todos sabemos que facilmente nos perderíamos e o objetivo é focar no mais importante. Aqui, uma sugestão seria, após todos darem o seu contributo cada elemento equipa pode votar em 3 pontos de cada lado que considera mais importantes. Os tópicos mais votados serão os considerados prioritários e é aqui que a equipa vai aplicar o seu tempo. A melhoria deve ser encarada como um processo contínuo, podemos não passar pelos tópicos todos mas vamos dar atenção aos prioritários e manter o foco.
Concluída esta etapa voltamos ao nosso ponto de partida: o próximo planeamento. Aqui podemos olhar para que tarefas não concluímos com sucesso e que transitaram para este planeamento, como as que podemos encaixar sem ter um impacto negativo na rotina da equipa. Devemos priorizar as tarefas e perceber se será viável encaixá-las aqui ou se será mais estratégico deixar algo para um planeamento seguinte face ao impacto que tem no tempo dos elementos da equipa face à sua prioridade.
Ao longo deste ano trabalhei com uma equipa que procurou encontrar o seu caminho dentro das metodologias Agile e criar estes momentos. Além de acreditar que melhoramos o caminho para atingir os nossos objetivos, aprendemos a trabalhar melhor em equipa, conseguimos ser mais consistentes nas nossas entregas e gerir melhor o nosso workload.
Bárbara Cabeça
Talent Acquisition Specialist na BLIP – www.blip.pt
Descarregue aqui a 17ª Edição da Revista Game Changer