Nem sempre a inovação falha por falta de ideias, talento ou recursos. Às vezes, falha porque se tornou um fetiche que, por definição, distorce a relação com o real: exagera o valor do símbolo, protege a aparência e suspende a exigência da prova.
A inovação deixou, em muitos casos, de ser tratada como uma capacidade exigente de transformação para passar a funcionar como marcador de estatuto. Já não serve apenas para melhorar produtos, reinventar serviços, repensar processos ou encontrar novas fontes de valor, mas também para sinalizar modernidade, visão e relevância. O problema começa quando esta segunda função engole a primeira: a empresa já não quer tanto inovar; quer ser reconhecida como inovadora.
Inovar implica risco, custo, fricção, escolha e consequência. Obriga a mexer em prioridades, orçamento, poder e rotinas. Obriga a aceitar que nem tudo o que existe merece sobreviver só porque existe há muito tempo.
Já o culto da inovação é mais confortável. Dá prestígio sem exigir rutura. Dá linguagem sem exigir coragem. Dá identidade sem exigir transformação. É, por isso, que tantas empresas parecem inquietas e continuam, no essencial, paradas.
Inovação como obsessão simbólica
A primeira marca do fetiche é a obsessão simbólica. A inovação passa a valer mais pelo que representa do que pelo que produz. A organização investe na estética da mudança: hackathons, labs, sessões de ideação, murais coloridos, visitas a ecossistemas criativos, programas internos de ideias. Nada disto é necessariamente mau. O problema está na inversão de prioridades: o aparato cresce, mas as condições reais para inovar permanecem frágeis ou inexistentes. Os processos continuam lentos, a decisão continua concentrada, a aversão ao erro mantém-se intacta e qualquer iniciativa que toque no core do negócio entra rapidamente em circuito de defesa. A empresa aprende a encenar abertura sem abdicar do controlo. E, nesse arranjo, a inovação transforma-se numa linguagem decorativa: fala-se muito dela porque custa menos do que praticá-la.
Isto cria uma ilusão perigosa. Como há atividade, supõe-se que há mudança. Como há discurso, presume-se que há capacidade. Como há entusiasmo, imagina-se que há progresso. Mas a inovação não se mede pela energia simbólica que uma organização consegue produzir à sua volta. Mede-se, acima de tudo, pela sua capacidade de alterar a realidade de forma material.
Inovação como desejo projetado
Um fetiche também serve para projetar desejos. E poucas palavras carregam hoje tanta projeção empresarial como “inovação”. Nela depositam-se ambições que raramente são ditas com esta clareza: parecer mais jovem, mais rápida, mais sofisticada, mais preparada para o futuro. Em muitos casos, a inovação funciona como compensação simbólica para tudo o que a empresa sente que já não é.
É por isso que o tema aparece tantas vezes como resposta automática para problemas muito diferentes entre si. Perda de relevância? Inovação. Dificuldade em atrair talento? Inovação. Falta de diferenciação? Inovação. Lentidão estratégica? Inovação. A palavra torna-se um ecrã onde se projetam ansiedade, ambição e insegurança. E, quanto mais isso acontece, mais enfraquece o juízo crítico.
Em vez de se perguntar se uma iniciativa resolve um problema concreto, melhora uma experiência, reforça a proposta de valor ou gera vantagem competitiva, pergunta-se se ela parece suficientemente inovadora. A novidade passa a valer por si e o selo simbólico começa a importar mais do que a utilidade. É assim que se financiam projetos vistosos, periféricos e inócuos, enquanto problemas sérios continuam à espera de decisões menos fotogénicas.
Inovação como culto da aparência
A terceira marca do fetiche é o culto da aparência. O sinal vale mais do que a substância. E é aqui que muitas organizações revelam a sua verdadeira relação com a inovação: medem atividade em vez de impacto. Contam ideias submetidas, workshops realizados, pilotos lançados, horas de formação, parceiros envolvidos. Produzem dashboards de movimento, mas evitam as métricas que obrigariam a confrontar a pergunta essencial: o que mudou realmente?
Daí a paixão corporativa pelo piloto. O piloto oferece o melhor dos dois mundos: permite parecer ousado sem correr o risco de mexer a sério no que interessa. Testa-se muito, escala-se pouco. Faz-se a prova de conceito, apresenta-se o caso, celebra-se a aprendizagem e, discretamente, protege-se o centro da organização de qualquer consequência estrutural. O piloto, em vez de servir de ponte para a mudança, funciona como amortecedor da mudança.
Como passar de fetiche a impacto
Passar de fetiche a impacto começa por uma mudança decisiva: deixar de tratar a inovação como linguagem de prestígio e voltar a tratá-la como problema de gestão. Enquanto viver sobretudo no discurso, continuará a produzir sinais e não resultados. A primeira rutura, por isso, não é tecnológica nem metodológica. É organizacional.
Isso implica, antes de mais, limpar a conversa. Há empresas a mais a falar de inovação de forma vaga, aspiracional e autorreferencial. Querem “estimular a criatividade” e “acelerar a transformação”, mas não conseguem responder a perguntas básicas: que problema concreto querem resolver? Que oportunidade específica justifica alocar tempo, dinheiro e atenção?
O passo seguinte é trocar entusiasmo por critério. Nem tudo o que é novo merece teste e nem tudo o que funciona em pequeno merece escala. Uma organização precisa de critérios explícitos para decidir o que vale a pena explorar, o que deve ser abandonado e o que tem de ser integrado no negócio principal. Isso obriga a distinguir curiosidade de prioridade e a aceitar que inovar é, muitas vezes, eliminar. Eliminar projetos que não funcionam, processos que já não servem, produtos que sobrevivem por inércia e formas de decisão que bloqueiam qualquer resposta rápida.
Também é preciso acabar com a inovação de periferia. Se tudo fica confinado a equipas especiais, pilotos simpáticos e zonas protegidas da estrutura, o impacto será sempre limitado. Inovar a sério implica mexer no core: orçamento, governance, KPIs, incentivos, tempos de decisão e distribuição de poder. É aí que o discurso costuma perder coragem.
Por fim, importa medir o que interessa. Não quantas ideias circularam, mas o que foi melhorado, simplificado, substituído, escalado ou encerrado com efeito real. Houve ganho de eficiência? Houve nova receita? Houve melhoria na experiência do cliente? Houve uma decisão estrutural a partir do que se aprendeu? Sem isso, a inovação continuará a ser uma atividade social com branding premium.
Na prática, o ponto de partida está numa pergunta simples, mas desconfortável: o que estamos dispostos a abandonar para que a inovação deixe de ser um fetiche? Enquanto essa resposta não existir, o discurso continuará cheio e a prática continuará magra. A empresa poderá até parecer moderna. Só não estará, de facto, a inovar.