No passado dia 31 de janeiro, a GALILEU realizou um encontro de profissionais RH dedicado ao tema “Equipas RH Ágeis”.
O evento contou com uma dinâmica Fish Bowl onde os convidados Suleander Zahn, Miguel Magalhães, Carmen Almeida e Ricardo Matos dialogaram sobre o tema e partilharam as suas experiências e pontos de vista.
No decorrer da conversa, os participantes colocaram aos convidados um número de questões, cujas respostas partilhamos de seguida.
Como Começar?
Como iniciar este tema numa organização?
Suleander Zahn: Devemos encarar o tema não como uma iniciativa ou um projeto, mas como um processo de mudança cultural.
Um processo por vezes muito semelhante àquilo que uma mudança de dieta e uma nova rotina de exercícios físicos representam para uma pessoa com hábitos de vida pouco saudáveis. Seguindo essa lógica, numa organização também pode-se buscar o conselho de especialistas, elaborar um plano de mudanças e começar aos poucos com algumas práticas que já são comprovadamente bem sucedidas em outras. Mas isto mesmo bem aos poucos e principalmente, de forma muito empírica e pragmática, verificando continuamente o que funciona e o que não.
Começar por uma ou duas equipas e ir coletando resultados, promover pequenas mudanças nas dinâmicas de reuniões, incentivando mais participação ativa de todos, co-criação, e liderando pelo exemplo.
Estes processos de transformação não devem sempre começar pelas hierarquias?
Carmen Almeida: Um processo de transformação organizacional tem de ser pensado e desenhado para que consiga ter o impacto desejado. O primeiro passo será compreender o mindset das pessoas que aí trabalham e a cultura da organização. É fundamental que todos possam estar envolvidos neste processo, desde o topo até à base da organização, não só na fase inicial de compreender quem são e onde estão, mas também no segundo passo, na definição de quem querem ser e para onde querem caminhar. O terceiro passo será trabalhar com as hierarquias para que a forma de liderar as suas pessoas, bem como os métodos de trabalho que utilizam, estejam de acordo com esta nova cultura que querem criar. Está nas suas mãos fomentar o ambiente propício ao trabalho colaborativo, à partilha de ideias, ao feedback contínuo, ao desenvolvimento e à autonomia das pessoas e das equipas. Ou seja, não devemos apenas envolver as hierarquias na fase inicial, mas claramente elas terão um papel essencial no processo.
Dicas e actividades para sensibilizar equipas para Agile framework?
Ricardo Matos: Para iniciar a sensibilização para o Agile podemos numa primeira fase realizar alguns workshops com casos práticos e adaptados à realidade da organização. Outra opção poderá ser a realização de pequenos ciclos de conferências (até 1h cada) com convidados externos a demonstrar algumas boas práticas.
Se atuarmos como facilitadores que mais valias ou benefícios podemos identificar para convencer os principais stakeholders internos?
Ricardo Matos: A melhor forma de “convencer” será pelo exemplo. A criação de um piloto é uma boa prática para iniciar, testar, medir e evoluir. A envolvência dos stakeholders é fundamental para a compreensão e otimização dos objetivos propostos.
Agile pressupõe tolerância ou aceitação ao erro. Que é um grande desafio quando os objetivos são altamente ambiciosos e exigentes. Como é que se preparam as lideranças de topo para a tolerância ao erro e à experimentação?
Miguel Magalhães: Ser ágil pressupõe criar as condições necessárias e suficientes para que se garanta que as percepções são superiores às expectativas dos Clientes.
Tendo como propósito a garantia da qualidade de um serviço de excelência junto do Cliente. Como? O erro evita-se através da criação de novos hábitos de trabalho que adoptam frameworks agiles (scrum, kanban, nps). Alcançando assim, a máxima satisfação garantida do Cliente.
Adoptar uma metodologia agile, assenta na adoção de uma metodologia smart na definição de um ou mais objetivos.
As lideranças de topo devem de se preparar com treino de simulação agile. Se invertermos a pirâmide das organizações, o topo, irá ficar mais próximo do cliente e entenderá melhor as suas dores que permitirão construir uma melhor proposta de valor.
Agile RH em Organizações Tradicionais
Como pensar Agile nos RH sem um enquadramento global e cultura da organização orientado para esse modelo?
Carmen Almeida: Os RH podem ter um papel fulcral no desenvolvimento da cultura e mindsets ágeis, bem como na adoção de novas formas de trabalhar em toda a organização. É importante que possam começar por aplicar estas metodologias ágeis internamente, para poderem experimentar o impacto nos seus próprios resultados e posteriormente poderem ser mentores, formadores e coaches na transformação de toda a organização. Por serem uma das áreas que mais impacto tem em todas as pessoas da organização, podem, por exemplo, começar a trabalhar numa lógica de projeto multidisciplinar, envolvendo pessoas de outras áreas na análise e resolução dos desafios de RH e experimentar algumas práticas como o Quadro Kanban, as reuniões diárias de ponto de situação – Dailys, a entrega em ciclos curtos de produção e a análise da forma como a equipa trabalhou, o feedback e a introdução de melhorias para o próximo ciclo. São pequenas mudanças que podem ter um grande impacto na criação de novas formas de trabalhar.
Indústrias diferentes têm abordagens diferentes. Setores industriais têm mais a problemática da cadeia de valor, com clientes e fornecedores muito definidos. Em áreas de serviços, essa ligação é muito diferente. Podem desenvolver?
Suleander Zahn: Diria que apesar de serem muito diferentes em superfície, possuem imensas similaridades em profundidade. Dificilmente não terão objetivos como: melhores resultados financeiros, aumentar níveis de satisfação de clientes, reduzir custos de produção e prazos de entrega, aumentar a motivação dos colaboradores e diminuir turnover, etc.
Em ambos os casos, por exemplo, promover o mapeamento e visualização de uma cadeia de valor, de uma ponta a outra, e envolver as pessoas nesse processo pode abrir espaço para conversas e desbloquear barreiras de comunicação que até o momento eram imperceptíveis.
Quando junto a este processo fomenta-se o interesse genuíno pela satisfação do cliente (suas dores, dificuldades e desejos), perguntas mais pertinentes começam a ser formuladas por todos e respostas mais inteligentes emergem, beneficiando por fim não só o cliente, mas também colaboradores, líderes e fornecedores.
Para uma organização ainda muito tradicional aconselham uma primeira abordagem de design thinking antes do agile ou podemos conciliar estas duas ” metodologias” em simultâneo?
Carmen Almeida: O Design Thinking e o Agile têm em comum muitos valores e princípios, pelo que são metodologias complementares. O Design Thinking é um modelo mental, é uma abordagem para a resolução de problemas complexos, usando valores como a empatia, o trabalho colaborativo em equipas multidisciplinares, a criatividade, a experimentação e o teste junto dos utilizadores. Tem um grande foco numa sólida análise do problema e posterior geração de ideias para o resolver, envolvendo sempre o utilizador (colaborador, cliente, fornecedor….) nestes dois momentos. Quando as equipas estão habituadas a trabalhar com este foco, o Agile é mais facilmente compreendido e introduzido no dia-a-dia. Assim, para uma organização ainda muito tradicional, e para que a mudança aconteça de forma gradual, penso que será interessante começar pelo Design Thinking, fazendo a ponte para o Agile enquanto conceito e metodologia.
Mindset
Como começar (em termos práticos) a trabalhar o mindset e cultura agile?
Ricardo Matos: Poderemos trabalhar o mindset Agile em 7 passos evolutivos, tais como:
1. Conhecer e adaptar a cultura organizacional;
2. Definir os valores e manifesto ágil otimizados à realidade organizacional;
3. Agilizar os processos de administração;
4. Definir as políticas de RH ágil;
5. Treinar as equipas;
6. Educar os clientes;
7. Melhorar constantemente os processos anteriores.
Pode indicar dicas muito práticas para a implementação de um mindset de agilidade junto das equipas de RH?
Miguel Magalhães: Adoptar metodologias ágeis (mapas de empatia) irão garantir o foco no que cria valor para o cliente externo (mpv) e que irão potenciar o nível de satisfação garantida do cliente interno (score people).
Quais as melhores práticas para mudarmos o mindset das nossas equipas para metodologias agile?
Suleander Zahn: Minha sugestão é seguir os princípios de gestão de mudança indicados pelo método Kanban, a saber:
- Começar com o que temos hoje/agora
- Acordar em buscar pequenas mudanças de maneira evolutiva e incremental; e
- Incentivar atos de liderança em todos os níveis da organização.
Tendo estes pontos em em mente, começar por tornar VISÍVEIS processos e políticas. A ênfase na visualização não é por acaso. Inúmeros são os problemas que resolvem-se quase que por “mágica” quando tornamos nossas práticas explícitas. O benefício secundário que certamente decorrerá disto será que muitos outros problemas, que hoje sequer fazem ideia, virão à tona e com eles também algumas oportunidades. Importante também criar o hábito de celebrar cada pequena conquista/evolução.
Entretanto é fundamental mesmo envolver as pessoas, promover espaço para as discussões construtivas acontecerem e manter disciplina e consistência durante o processo. Se por acaso a visualização e transferência apresentar problemas, dos quais não tinham consciência, e estes forem “varridos para debaixo do tapete”, toda a motivação inicialmente criada se perderá.
Ferramentas e Frameworks
No contexto de Recursos Humanos, exemplos de tarefas/processos em que o Scrum é uma boa técnica?
Carmen Almeida: O Scrum pode ser uma excelente técnica para, por exemplo, estruturar o processo de transformação da organização para o Agile, para desenhar a experiência de colaborador, para implementar um programa de desenvolvimento de competências de liderança, para melhorar um Onboarding, para definir um programa de benefícios ou para desenvolver um software de gestão de pessoas mais adequado. Como pode ser usado? Criar a equipa com as competências adequadas, garantir que as necessidades e expectativas dos utilizadores estão claras para todos, planear o sprint (ciclo de produção curto), fazer as dailys com toda a equipa (reuniões diárias de 15m) e fazer a reunião de retrospectiva no final do sprint, onde a equipa reflete sobre o trabalho realizado, dão feedback uns aos outros e introduzem estas melhorias no sprint seguinte.
Pode partilhar algumas ferramentas que potenciem a agilidade nas organizações?
Suleander Zahn:
Ferramentas de Co-criação/Visualização:
Miro: https://miro.com/
Mural: https://www.mural.co/
Ferramentas de Colaboração/Gestão do trabalho:
Jira: https://www.atlassian.com/software/jira
Trello: https://trello.com/
Wrike: https://www.wrike.com/
Notion: https://www.notion.so/
Monday: https://monday.com/
Asana: https://asana.com/
Todoist: https://todoist.com/
Ferramentas de Comunicação:
Zoom: https://zoom.us/
Slack: https://slack.com/
Twist: https://twist.com/
Actividades com Legos, além do Lego Scrum?
Ricardo Matos: A atividade com mais relevância na utilização de Legos é o Lego Serious Play. É um jogo adaptável a várias realidades e objetivos. Será fundamental a escolha de facilitador acreditado para tal.
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