Há quem defenda que é imperativo regressarmos ao escritório. Mas, qual é o ponto que queremos “resolver” quando dizemos que é importante que as pessoas estejam no escritório?
Podemos olhar para esta questão de várias formas, sendo que a central tem de ser o bem-estar organizacional. Uma coisa é certa, não há um modelo que sirva a todos. E, por isso, cada um terá de encontrar o que melhor responder às suas necessidades. E aqui falo das necessidades das pessoas e das empresas. É impensável pensar nestas questões sem as abordar numa lógica de reciprocidade.
Mas comecemos pelo que considero ser fundamental trabalhar dentro de uma organização: o espírito de equipa.
Falar de espírito de equipa pressupõe falar de várias camadas essenciais: cooperação, solidariedade, colaboração, empatia, partilha, suporte, confiança e, mais uma vez (e não por acaso), a reciprocidade.
É determinante que estas oito camadas sejam bem adereçadas para que uma empresa possa prosperar. Se conseguirmos responder de forma certeira a estas questões à distância, trabalhar no escritório é um “não tema”. Conseguimos?
O que todos queremos é as equipas produtivas, inovadoras, que apresentem melhorias na qualidade do trabalho, que sejam flexíveis e que estejam satisfeitas. Queremos fidelizar talento motivado e proporcionar crescimento profissional e pessoal. Não tenho dúvidas disto.
Para alcançar este bem maior é preciso estarmos no escritório? Duvido. Não seria fácil demais agarrarmo-nos a esta resposta como garante de solução de todos os nossos desafios? Até porque o regresso ao escritório pode ditar o efeito contrário, especialmente numa altura em que muitas pessoas vivem longe dos escritórios, em que se adaptaram a um ritmo e a uma dinâmica de quem está a trabalhar em casa e em que as empresas reduziram (ou não aumentaram) custos de infraestruturas.
Vários estudos e inquéritos revelam que os trabalhadores são mais produtivos a trabalhar remotamente, fazem menos pausas e estão mais focados. Também há estudos que mostram que há pessoas para as quais o trabalho remoto é um sacrifício, que o nível de motivação diminui, bem como o do compromisso perante a organização.
Mais uma vez, o mesmo modelo não será a resposta para todos. Ninguém defenderá que uma fábrica possa ter as pessoas que estão numa linha de montagem a trabalhar remotamente. E apesar de este ser um exemplo óbvio, há outras situações, setores de atividade e tipo de trabalho com exigências distintas.
Mas como se consegue manter o espírito de equipa e “aculturar” pessoas à distância? Com o foco no que realmente importa: as pessoas e o modelo que melhor lhes serve. A eles e à empresa, obviamente.
É preciso criar ferramentas que garantam que há uma comunicação clara e aberta e que são traçados objetivos claros para todos, num ambiente que fomenta a confiança, em que se promove a diversidade e inclusão, em que se desenvolvem competências e se oferecem oportunidades de crescimento, quer a nível profissional (pensando em hard skills) quer ao nível pessoal (focando as human skills).
Para que isto seja possível é fundamental promover atividades de equipa, celebrar os sucessos em equipa (mesmo que pequenos), dar feedback construtivo regularmente, e fomentar o feedforward para permitir que cada um chega mais longe.
Dir-me-ão: isto requer um tempo de dedicação às equipas muito pesado. É verdade. Mas o trabalho dos líderes é este. Acompanhar e gerir pessoas é determinante para a promoção do espírito de equipa e também para que se conquistem as metas a que nos propomos. Motivar as pessoas a regressarem ao escritório não deve ser o cerne da questão. Até porque se quisermos apenas preencher lugares de escritório corremos o risco de termos equipas desmotivadas, descomprometidas e contribuir para o incremento da rotatividade e do “quiet quitting”.
Bem sei que quem é de pessoas, quer pessoas por perto, mas é fundamental que questionemos porquê. Que avaliemos os resultados apresentados pelas equipas e tenhamos mente aberta para perceber o que está a correr bem, mas também o que precisa de ser melhorado. E oiçamos! Oiçamos as equipas de forma isenta de enviesamentos. Assim, contribuiremos com inputs preciosos para a discussão que nos levará a um contexto de trabalho em que o todo impera e importa mais do que a soma de todas as partes. Aí perceberemos que o modelo de trabalho é apenas uma peça de um puzzle muito maior e mais complexo. Aí estaremos munidos de informação para dar início à discussão certa!
Veja abaixo a entrevista complementar:
Irene Vieira Rua
Chief People Officer, Doutor Finanças
Descarregue aqui a 20ª Edição da Revista Game Changer